吉宁博士观点
以色列企业的全球化过程
那些在本土做大的中小企业之所以迟迟不敢进军海外市场，是因为顾忌两类强大的竞争者。一类是跨国公司，它们拥有雄厚的资源、强大的品牌和规模效益。另一类是目标市场中的本土企业，它们非常了解本土消费者的需求，知道如何在本地监管环境下运营，和供应商、分销商、零售商，甚至政府官员关系密切。对资源有限的公司来说，找到跨国巨头和当地企业之间的“甜蜜点”（sweet spot）并非易事。管理层稍有差池，就可能让公司陷于险地。
但事在人为。过去40年间，有超过75家以色列企业从销售额不足1亿美元的企业蜕变成销售额多达数十亿美元的企业。它们的做法是：瞄准那些跨国公司不感兴趣、当地企业又难以企及的商机，并拓展和整合存在此类机会的国家和地区的市场；在渗入这些“中间”市场时，注意采用那些不会立即引起竞争者警觉的缓和方式。
在寻求发展上，以色列企业并无太多选择。首先，以色列本土市场规模有限，向其他中东国家扩张的可能性几乎为零。以色列的邻邦要么对其充满敌意，要么仅保持最低程度的商贸往来。因此，对于不乏创业者的以色列来说，企业家如果想要完全释放公司的增长潜力，只有两种选择：被跨国公司收购，或去其他地方开发“中间”市场。
尽管公司居于劣势，以色列公司的高管却能在竞争激烈的商战中运筹帷幄，这并非巧合。他们大多曾在以色列国防军服役，担任军官或其他关键角色。军旅生涯给了他们应对复杂军事情况的第一手经验。
以色列于1948年建国，最初国防军的人员和武器装备少于周边国家，却常常要进行多线作战。比如1967年的“六日战争”，以色列军队要分别在南面、东面和北面与埃及、约旦和叙利亚的军队交战。军事指挥要设法在不同战场调度宝贵而有限的资源。对以色列将士来说，第一天在一个战场，第二天被派到另一个战场是常有的事。
国防军最终在这样的考验中练就了出色的机动作战能力：在瞬息万变的战场上快速做出判断，调兵遣将。以色列军官学会了如何找出敌人的弱点和盲点，集中最强火力攻其不备，执行秘密任务，发动奇袭。
本文提到的以色列示范企业包括耐特菲姆公司（Netafim）、梯瓦制药工业有限公司（Teva Pharmaceutical Industries）和Amdocs公司，它们在全球化过程中采用了许多上述军事策略。这些企业之所以成为今天的大型跨国企业，是因为当初摒弃了较为传统的商业战略，比如为了与大公司竞争而打价格战，或和当地企业在后者更有优势的产品或细分市场上竞争。
使用同样方法获得成功的以色列企业还包括食品制造商施特劳斯集团（Strauss Group）、软件公司康维科技（Comverse Technology）、服装公司德达盖立（Delta Galil Industries）、尼龙制造商屹立集团（Nilit）、医疗设备生产商Given Imaging、泳装品牌高太丝（Gottex）等。
本文的观点来自我们对30余家以色列企业进行的研究，以及Shaldor咨询公司数十年来为40余家以色列企业提供的全球化咨询经验，文中重点介绍的三家企业也是它的客户。
找出中间市场
找出中间市场
以色列企业全球化战略的核心是，找出那些存在于市场缝隙中的机会，即跨国巨头觉得这种机会吸引力不足，当地公司则无法胜任。评估时要考虑两方面因素：
首先，在跨国企业意识到这些机会的潜力前，你的公司能否建立起具备防御能力的市场地位？如果至少满足以下条件之一，答案就是肯定的：
市场潜力太小，不符合跨国公司的增长目标。
为满足当地市场而专门打造的产品的成本过高，或跨国企业更倾向于提供范围更广的解决方案或整体解决方案。
跨国企业认为当地市场需要的某些产品或服务不符合自己的全球品牌形象。
在选择商业机会时，跨国公司一般希望能在较短时间内（2-4年）让公司的总收入和净利润获得增长，发挥出公司的竞争优势。简言之，跨国公司的优势在于雄厚的财力、规模、对供应商以及分销商的影响力、提供全面解决方案的能力以及品牌辨识度。但这些因素会促使它们避开某些国家和细分市场。
其次，和你的公司相比，当地企业是否无力竞争？如果至少满足下面一个条件，答案就是肯定的：
当地企业使用的技术比你公司的陈旧，或发展前景有限。
运营层面的专业知识或实践远不如你。
当地企业可用的资金资源（包括政府补助）有限。
监管机构对当地企业并无优待。
即使涉及的技术并不复杂，或当地企业能够通过技术更新迅速赶上来，入侵者仍然具有优势。比如，海外企业能够提供更好的产品或服务。海外企业如果同时进入多个国家，就可以拥有当地企业不具备的规模效益。
发现适合自己的中间市场后，入侵者需要果断进入并且迅速占据主动。企业可以单独或同时使用以下三种有效策略：规避巨头、乔装成当地企业、找准敌人弱项。
规避巨头
规避巨头
如果企业最担心跨国公司，那就不要惊动它们，转而瞄准利基市场的客户需求。跨国巨头嫌这些市场太过“利基”不愿涉足，但如果入侵者将类似机会进行跨国整合，效果不容小觑。入侵企业还可以利用技术、制造或运营方面的优势，阻止当地企业进入这个细分市场。
耐特菲姆采用的就是这一方式。20世纪80年代，这家公司凭借可节水并提高作物产量的滴灌技术，在美国声名鹊起。早在20世纪70年代，耐特菲姆利用这一技术，彻底改变以色列干旱地区（比如内盖夫和阿拉瓦谷）的农业现状，赢得本土市场。后来公司认为以色列的市场已经饱和，就开始参与夏威夷和澳大利亚的一些项目，为甘蔗种植者提供灌溉方案，获得扩展海外市场的初步经验。
20世纪80年代初，耐特菲姆的年收入只有6000万美元，时任CEO的奥代德·温克勒（Oded Winkler）指挥公司转战美国市场,开始了公司在海外的首次正式拓展。他判断，当时的跨国巨头关注的是大农场，这些农场需要大容量灌溉设备以及针对传统灌溉方法的维修服务。
温克勒还发现，在美国和其他目标国，当地企业没有一家拥有先进滴灌技术，因此无法轻易复制耐特菲姆领先的解决方案和铺设技术。他相信，只要公司专注于海外市场，几年内就可以在不引起巨头警觉的情况下，将业务扩展到多个区域。
在缺水地区，滴灌技术会给当地作物（比如葡萄）带来极大益处。因此耐特菲姆将目标锁定在美国的中小型农场，借此打开美国市场，几年后陆续推进到澳大利亚、意大利、法国和南非。公司高层认为，传统灌溉系统的大型供应商不会对耐特菲姆的动向感兴趣，原因有二：首先，耐特菲姆的目标客户规模较小，服务成本很高（在农民中普及滴灌技术需要进行大量培训和教育）；其次，这些客户只占美国市场的约10%。
耐特菲姆在美国成立了耐特菲姆（美国）公司，聘请来自以色列的产品专家，并在当地雇用熟悉目标客户的营销团队。公司的主要市场在加利福尼亚州和亚利桑那州，在这些地区，水资源保护项目已实施多年，地方官员更青睐有实效的解决方案。耐特菲姆当时已经累积不少在以色列运营数年的数据。
这一方法奏效了。托罗（Toro）和吉安（Jain）等大型灌溉企业在耐特菲姆进入美国市场10年后，才开始关注这一细分市场。其他企业如约翰迪尔公司（John Deere）到2005年以后才跟进。但那时耐特菲姆已遍布全球，它在技术和设备方面难有企业可与之匹敌。最后，较小的当地企业，比如美国的雨鸟公司（Rain Bird）开始加入战场，但没有一家能与耐特菲姆的规模、技术和不断的创新能力抗衡。随着公司不断扩张，耐特菲姆还拥有跨国巨头和当地企业都无法与之竞争的成本优势。
今天，耐特菲姆是滴灌技术的全球领导者，拥有超过30%的市场份额，服务100多个国家，2013年的销售额超过7.5亿美元。
乔装成当地企业
乔装成当地企业
假如主要竞争对手是规模较小的当地企业，那么入侵者应先假装成当地企业，针对当地市场需求，打造比对手更好的服务和产品。前提是，这个机会在大型跨国公司眼中没有吸引力。它与跨国公司的核心竞争力或价值定位不符。
梯瓦制药的全球化战略提供了绝佳例证。通过制造和配送大型药企授权的药品，以及生产专利到期的仿制药，梯瓦在以色列获得成功。20世纪80年代中期，梯瓦制药的年收入只有5000万美元，当时的传奇CEO伊莱·赫维茨（Eli Hurvitz）和其他高管意识到，公司在本土的增长已难以为继。
仿制药生意很难全球化：各个国家对药品，特别是仿制药的生产和配送规定各不相同。仿制药的销量很大程度上由价格决定，因此它的利润比专利药低得多。和耐特菲姆一样，梯瓦制药的首选海外战场也是美国。但梯瓦并不需要担心跨国巨头，而是要提防规模较小的本地竞争对手。所以，梯瓦并未选择不引人注意的利基市场，而是反其道而行之，借助一家当地企业，对美国的仿制药市场发起总攻。
梯瓦的管理层意识到，美国缺乏拥有丰富仿制药产品组合的制药公司。伴随这一发现的是监管层面的有利条件：当时美国食品药品管理局（FDA）调整监管规定，放宽了仿制药获批的检测要求。随着仿制药业门槛的降低，医疗保险公司可能会加强成本控制。CVS和Walgreens这些快速扩张的全美连锁药店，希望通过减少分销环节降低成本。（欲了解更多相关内容，见哈佛商学院案例“梯瓦制药工业有限公司”，作者是塔伦·康纳（Tarun Khanna）、克里希纳·帕勒普（Krishna Palepu）、克劳丁·马德来斯（Claudine Madras））
梯瓦的高管判定，辉瑞和默克之类的药业巨头主要致力于药物研发，不会涉足仿制药，因为这一领域需要全新的组织架构和完全不同的管理和商业文化。同时，美国仿制药市场高度碎片化，缺乏全国性企业，许多企业只活跃在某一区或某一州，规模并不大，年收入不足2000万美元，药品种类单一。
赫维茨认为，梯瓦应利用以色列的制造技术（已获FDA批准，可以在美国境内生产药物），寻找合作伙伴，通过兼并获得成功。利用这一方法，梯瓦能直接向全美连锁药店出售多种仿制药，为药店提供有竞争性的价格和购买便利性，最终实现规模效益。
赫维茨首先说服了拥有大型特种化工业务的美国企业巨头格雷斯（W.R.Grace），让该公司看到了仿制药的巨大前景。1985年，梯瓦和格雷斯组建了TAG制药公司，各占50%股权，格雷斯提供绝大多数资金，梯瓦则主要贡献专业技能和自有仿制药，并负责公司运营。1991年，梯瓦最终买下了格雷斯的股份。
TAG很快收购了位于宾夕法尼亚州的仿制药公司Lemmon，后者拥有坚实的分销网络。直到20世纪90年代中期，梯瓦一直使用Lemmon的名字在美国进行商业活动。不到两年时间，梯瓦的年收入达到4000万美元，是Lemmon被收购时年收入的两倍多。
美国仿制药制造商显然知道Lemmon被梯瓦-格雷斯联合公司收购。但由于梯瓦当时规模较小，这些竞争者并没有把它视作威胁。待到为时已晚之时，它们已经无法撼动梯瓦在产品种类、分销效率以及定价方面的优势。
1993年，梯瓦在美国的销量超过在以色列的销量。公司继续拿下更多FDA许可，巩固自己在仿制药领域的领先地位。到20世纪90年代中期，梯瓦手上仿制药的FDA许可数量已超过世界上任何一家企业，它开始公开使用自己的公司名。梯瓦采用类似的收购策略，继续进军欧洲市场——收购英国第二大仿制药制造商APS Berk,以及匈牙利的Biogal。到2012年，经过30多年努力，梯瓦的分公司已经遍布全球60个国家，年收入超过200亿美元。
找准敌人弱项
找准敌人弱项
这一策略指的是，专注解决某个细化且明确的问题。此战略不同于前面提到的“规避巨头”。“规避巨头”战略之所以可行，是因为跨国公司无法利用现有技术解决利基市场的问题，不得不放弃这部分市场；此战略则适用于想要服务主流市场的入侵公司，前提是跨国公司只能提供“一刀切”的平台解决方案或集成应用，入侵企业则更进一步，细致深入地了解用户对某种应用或部件的需求，并通过满足这些需求赢得技术优势。
以色列软件开发商Amdocs就是一个很好的例子。20世纪80年代初，公司开发了一个实现黄页目录自动化的软件，被以色列一家黄页公司采用。时任CEO的博阿斯·多坦（Boaz Dotan）很快意识到，公司要想发展，必须开辟海外市场。
不同机构需要不同的黄页服务。为了解海外客户，公司在爱尔兰和葡萄牙等地进行了小规模试点。然后它瞄准了巨大的美国市场，1984年美国电信公司AT&T的分拆重组恰好为公司创造了商机。几年时间里，Amdocs与西南贝尔公司（SBC）的黄页部、贝尔大西洋公司、太平洋贝尔公司以及GTE签了合同。
Amdocs注意到所在行业缺乏技术优秀的小软件公司。IBM、微软和Lotus这样的大公司则专注于操作系统和电子制表软件，这些是办公及家用电脑上大量软件依赖的平台。最终，大公司认为黄页目录自动化并不诱人，且非常小众。
Amdocs专攻这一商业问题，发展出一个吸引人的价值定位——比市面上的产品更加“以消费者为中心”。比如，它将客户的名字而不是电话号码作为排序基础，将销售、目录制作、应收账款等不同类别的数据整合到一个互动的系统中进行管理。利用Amdocs的产品，大型电信公司能够发布自动更新的黄页目录，体验到前所未有的快捷与轻松。Amdocs因此获得丰厚回报。
到20世纪80年代末，Amdocs已经夺取美国黄页软件市场的半壁江山。之后公司用同样的方式扩张到其他6个国家。伴随着发展，公司开始为黄页供应商提供其他软件的定制服务，比如计费和客户服务解决方案。在利用一系列企业软件征服全球黄页市场之后，Amdocs将计费与客户服务方案延伸到其他市场中，1991年进军固话市场，1993年又进入手机市场。Amdocs现在是电信计费系统的全球领导者，在70多个国家设有分部，2013年的年收入为33亿美元。
两大新挑战
两大新挑战
企业在海外稳固了“中间”市场地位后，挑战仍未结束。根据我们的研究，结合Shaldor针对以色列企业全球化所做的大量调研，我们发现企业会面临两个常见的新挑战。
考虑是否、何时以及如何在最初的中间市场突围，开拓新的发展领域。领导层往往会考虑进入还未触及的细分市场，或为既有客户提供新产品。两种做法都需要强大的研发和营销能力，并要承担风险。
如果新市场也有中间市场有待填补，或者企业在最初市场中积累的公信力能转移到新市场，成功几率就会大很多。Amdocs在转战固话和手机领域时，就具备了这两种先决条件。梯瓦在20世纪90年代末首次推出自行开发的新药，之所以这么做是因为梯瓦当时已经是全球仿制药霸主，并拥有稳健的研发和营销能力。
时刻准备迎战竞争对手。中小企业在率先进入中间市场逐渐做大做强后，危机也在悄悄逼进。跨国公司迟早会注意到这个机会，并可能决定来分一杯羹。当地企业也许会通过对入侵企业解决方案的反向创新，试着缩短自己和后者在运营知识和技术方面的差距。因此，企业不要沉溺于一时荣耀，要继续强化自己在中间市场的地位。上文提到，梯瓦的做法是并购。耐特菲姆后来开始创新，为不同的粮食类型、天气状况和田地形态设计型号多样的新产品。
很多企业亲历了海外扩张之路的艰辛。尤其对于初次进行海外探索的企业，阻碍无处不在：在当地招聘、寻求可靠的资金来源、新市场的渠道以及股权和合资问题等。但是以色列企业向我们证明，凭借中间市场战略，中小型企业能够在海外取得成功，成为全球巨头。（牛文静/译 康欣叶/校 万艳/编辑）
乔纳森·弗里德里克和阿米特·诺姆分别是以色列战略管理咨询公司Shaldor副总裁和高级顾问。埃利·欧菲克是哈佛商学院企业管理学T.J.德莫特·邓菲教席教授。
