吉宁博士观点
从20年前在美国送外卖，到20年后执掌世界第二大电影市场里体量最大的影视娱乐集团，王中军、王中磊和他们创立的华谊兄弟，在短短20年间上演的商业故事，用王中军常用的一个词形容，就是很有“想象力”。
从1994年开始，由一家小广告公司成长起来的华谊兄弟，在发展过程中实践了一系列创新，从最早在中国大陆设立导演工作室到引入银行融资拍摄电影，再到成为第一家在中国A股上市的影视传媒公司，这些在关键节点上累积起来的“先发优势”让华谊在同行业中越做越大。竞争对手换了好几拨，而华谊兄弟越来越有底气相信，自己可以在影视娱乐行业走得更远。
相对于中国许多行业的市场化发展，影视娱乐行业的产业化严重滞后，30多年来中国制造了大量明星，但绝大多数处于商业初级阶段的小作坊运行体制之下，散乱无序。因此，华谊兄弟最近10年的迅速壮大，让人看到在中国出现娱乐产业大集团的可能性。与上市前的公司知名度相比，华谊兄弟2008年的净利润不过6800万元，是不折不扣的上市公司“小萝卜头”。用王中军的话说就是“有很多人笑话，‘这么有名的一个公司干了1年才6000多万元利润，不如我卖半栋楼赚的钱’。”但在上市4年之后，华谊兄弟的净利润跃升至6.65亿元，业务也变得更多元化，从电影、电视剧、艺人经纪、影院到互联网游戏和实景娱乐，王中军的“去电影化”和“大娱乐”概念开始被市场逐步接受。
这显然不是看起来很美的理念营销，而是基于真实市场的商业探索与自我突破。2013年，华谊兄弟制作及发行的电影在国产影片120多亿元总票房中占30亿元，这个光鲜数字的背后是电影及衍生业务的盈利在华谊兄弟的财务报表上占比超过50%，凸显了公司对高风险的电影投资业务的严重依赖。
同时，随着中国电影票房的壮大，来自光线、乐视的同业竞争，包括万达这样千亿级企业的积极介入和互联网对电影行业的多层面冲击，均让王中军深感业务优化和灵活战略的重要性：华谊兄弟未来很难维持一家独大的局面，过于依赖难以预测的电影收入的业务结构很不健康。
王中军从两年前就提出“去电影化”的思路，并开始布局大娱乐战略，以争取获得在中国娱乐产业爆炸式增长阶段新的“先发优势”。不过在外界看来，华谊兄弟的业务多元化，也可能隐含着巨大风险，并对华谊的管理能力提出了更高要求：比如并购企业能否很好整合？能否产生1+1>2的效果？跨影视、手游、院线、地产的业务扩展是否适合华谊？体量扩大会否造成管理失当？新业务能否为集团提供新的业绩增长点？
所有这一切，目前并无确切答案，但这并不妨碍业界高度关注华谊兄弟的战略与发展，既因为它在中国影视娱乐行业的龙头地位，还因为它的大娱乐、全产业链布局，在中国影视娱乐业大发展的背景下，给了外界巨大想象空间。正如其公司名字所引发的联想一样：美国作为世界第一经济大国，自然催生了迪士尼、华纳兄弟等影视娱乐巨头，在中国迅速崛起过程中，已经抢占先机的华谊兄弟，能否延续其先发优势，进而创造性地在娱乐全产业链的战略优化与实施过程中，成为未来的迪士尼？同时，作为与创意人才合作最多的公司之一，华谊的团队管理和人才激励探索，也颇受业界关注，因为这是娱乐产业化的关键内功。
2014年初夏，在北京建国门外一幢高楼里王中军的画室中，这位华谊兄弟公司董事长兼CEO与《哈佛商业评论》中文版分享了他的思考、总结和看法。和我们此前采访过的很多中外企业CEO不太一样，这位曾经有过艺术家梦想的CEO自称“根本不上班”，也不参与公司实际管理，他不愿意谈“管理”之类的词，甚至谈到团队选择时也不认为能给所谓合适的人定出标准。很多时候，他更相信自己的商业直觉和对人的感觉。他反复强调的是，中国娱乐产业机会很多，他更多时候是“有浪漫的想法，想到就做”。在我们试图总结华谊20年来的战略思路和管理经验时，他更津津乐道于设想华谊的未来。在他看来，华谊在娱乐行业很多有引领意义的尝试都是基于一些激动人心的设想并立刻执行的。如果想法错了怎么办？王中军说：不能因为怕犯错误而不去尝试，“这是做事情最起码的态度。”他同时强调的是，中国作为全球最引人注目的新兴娱乐产业大国，正变得令欧美同行侧目且艳羡。
积累娱乐产业的“先占优势”
HBR中文版：你将华谊兄弟在中国电影业的地位归功于一系列“先占优势”，这些先占优势中有多少能归功于环境和机遇，多少是因为管理层对机遇的把握？
王中军：所谓“先占优势”其实是指：华谊兄弟是最早一批进入电影市场的民营公司之一，积累了更多的资源和经验，有更多的思考、更早的行动，自然也就更快见到成效。没有任何一个优势的形成能完全归功于环境和机遇，而没有领导者的因素。比如华谊兄弟成立于1994年，最初是广告公司，我们1998年正式进入影视制作行业。这会是环境和机遇100%主导的吗？领导者不作决断，企业不会进行这么大的战略调整。同样，企业领导者眼光独到，但是市场大环境不给你机会，你也无法取得优秀的成绩。
华谊兄弟这些年，从2009年IPO上市，到最早布局全产业链，建立“内容”、“渠道”、“衍生”三大模块，到融资并购拓展布局，再到实施国际化战略注资好莱坞，这些既是基于清晰的战略判断，也是大环境给予的机遇，我觉得二者缺一不可，不能拆分。
HBR中文版：回顾这20年的发展历程，华谊兄弟的“先占优势”是如何积累的？
王中军：总的来说有四个方面。第一是创新，比如我们在行业内最早设立导演工作室、第一家开创银行贷款拍摄电影模式、第一家上市等等。第二是高效，有想法立刻执行。光说不练不是一个好企业，我的风格是说了就练。第三是坚持高品质，这也是20年来华谊兄弟的品牌影响力和品牌价值一直领先行业的主要原因。最后是和最优秀的人合作，包括冯小刚、成龙、张国立、马云、马化腾等等。
HBR中文版：有想法就立刻执行，会不会是拍脑袋作决定？万一想法是错的呢？
王中军：创新当然是有风险的。如果所有的条件都已成熟，所有人都知道这么做绝对安全，那也就不叫创新了。我们在做这样一些今天看来对自己、对行业都有引领意义的尝试时，其实并没有必胜的把握。不是对大的发展趋势没把握，而是对细节。比如引入银行资本拍摄电影，当时电影行业开始露出发展壮大的端倪，但是仅凭民营公司自有的那点资本很难启动大项目，那稳定的外界资本介入就是迟早的事情，这个趋势是没问题的。但让人没有把握的是，这个时间点是不是正确、这个项目是不是正确、这种具体的引入方式是不是正确。而这些，只有亲自尝试才能得到答案。没有足够的勇气，是很难迈出创新的脚步的。
我是军人家庭出身，自己也当过兵，受部队的影响比较多，做事情想得快做得也快。我认为正确的事情我会非常快速的思考然后立刻着手开始做。至于想法是对是错，那就是考验你的判断是否准确了，谁也不能保证自己永远正确，但不能因为怕犯错误就不去尝试，这是做事情最起码的态度。
HBR中文版：显然，创新是娱乐产业的生命线，经过这些年的摸索，华谊兄弟有没有形成一套行之有效的可持续创新机制？
王中军：对华谊兄弟来说，“创新”就像一种基因，已经成为企业文化的一部分。一个原因是因为我们的行业属性，我们总是和艺术家们一起打交道，我们需要给予他们很大的自由空间，这样才会有天马行空的想象力；另一个原因是华谊兄弟一直保持着一种创业公司的心态，无论是20年前的小广告公司华谊兄弟，还是今天在中国体量最大的传媒集团华谊兄弟，我们一直都保持着危机意识和忧患意识，这样可以让我们一直以最大的动力向前奔跑，寻找更好的方式解决问题。这就是创新的源泉。
战略清晰执行灵活
HBR中文版：在战略上，你不认为企业能规划5年以后的事情，华谊兄弟是否一直只做短期规划？
王中军：我的话可能有些被误读了。目前市场变化太快，5年前没有人知道今天中国电影市场会发展到这样的体量，也没有人知道今天最受欢迎的影片是什么类型，你做一个5年甚至更长的细致规划是没有意义的。做企业要贴合市场的发展变化，而不是编一个剧本就等着市场来配合你演出。比如5年以前，没有人知道手游行业可以这么快地火爆发展，也没人知道手游行业刚刚发展起来就遇到了IPO关闸，那你说我5年前的发展规划里可能会有2013年收购银汉科技这样一个重要的并购计划吗？不过作为企业领导者心里必须有清晰的未来发展目标，在大目标清晰的前提下，经营策略可以更灵活些，细节处及时调整，以更贴合和适应市场规律。
HBR中文版：在你看来，现在的华谊兄弟需要什么样的战略？
王中军：战略是很多层面上的，比如华谊兄弟在电影业务上的战略是精品化、多元化和国际化，但是在整个华谊兄弟集团层面，我们的战略是“去电影化”。这并不矛盾，去电影化这个战略我从上市之初就开始对内部高管们讲，我觉得对于华谊兄弟来说，如果只拍电影，那成为不了真正超大体量的公司。所以我们这些年，已经布局了电视剧、艺人经纪、游戏、影院、实景娱乐等9个子业务。当然电影永远会是华谊兄弟非常核心的业务，为华谊兄弟品牌加分，但是未来随着华谊兄弟其他业务布局的成长和成熟，电影在集团利润中所占的比重会慢慢下降。所以华谊兄弟的去电影化不是说不拍电影或者不好好拍电影了，相反我们会更努力更用心地拍更多的好电影，但是同时让其他的业务也快速成长起来。
具体来讲华谊现在有三个方面的战略：第一，国际化战略，在继续保持领跑本土电影市场的同时，向海外延展业务触角寻求业绩增量，在全球市场分得收益。第二，精品化战略，这是华谊兄弟进入电影行业这些年来一直坚持的战略，我们从中收获到的是华谊兄弟的品牌增值。在国产电影市场上，华谊兄弟出品就意味着品质保障。第三，多元化战略，包括合作形式多元化（签约导演、独立制片人、代理发行、中外合拍）、电影类型多元化（爱情、喜剧、动作、战争、动漫）、合作导演多元化（两岸三地、成熟导演、新锐导演）、IP变现方式多元化（互联网渠道的二次售卖、衍生品的销售、主题公园等）。
HBR中文版：华谊采取什么样的战略是符合中国电影行业特性的？从你的经验来看，哪些因素在影响你们战略的制定和执行？
王中军：中国电影行业正在蓬勃发展的阶段，银幕激增、票房爆发，但越是在这样的阶段越是不能浮躁，不能急功近利。具体到各家公司的战略会各不相同，但是从整个行业来讲主要是两个要素，一是内容精品化，二是人才专业化。
HBR中文版：在这两方面华谊兄弟是怎么做的？
王中军：在项目选择上，我们有个绿灯委员会，有我、王中磊和主要业务部门的负责人，在项目筛选阶段就会进行亮灯通过的机制，这个剧本好，好在哪里，我们如何让优势最大化？不好又因为什么，是可以弥补还是硬伤？从源头筛选各方面都最有想象空间的好项目。
还有就是态度，电影是艺术品，相比标准化的流程，电影人的态度对作品品质的影响更多。我和王中磊现在还是会不断的看剧本，讨论项目，王中磊对华谊兄弟的电影项目更是事无巨细，从剧本交流到策划会再到后期发布会和全国巡回，一个不落。这就是对每一部电影都负责的态度。
人才方面，华谊兄弟每年年底都会有高管培训，我们的培训是为了让大家都实实在在学到东西。我们会根据不同方向邀请培训嘉宾，前年我们邀请的培训嘉宾是马云，讲互联网时代的创新思维。去年年底的培训是柳传志先生做的，讲企业文化和内部管理。在整个行业内，能请到这样级别的人来做培训的应该也只有华谊兄弟了。
同时在实践中，每一个项目都是实战型的培训。这个很重要，所以华谊兄弟培养出来的人才都是实干家。
娱乐全产业链布局逻辑
HBR中文版：从两年前开始，华谊 “去电影化”的逻辑是什么？有人认为，华谊越来越专注于资本游戏而没有踏实做主业，你对这些质疑有何回应？
王中军：我们的逻辑就是以内容生产为核心，以渠道、衍生为延展的全产业链布局。
关于这个质疑我们的年报完全可以解答。华谊的主业是影视，2013年华谊年度总票房30个亿，是民营电影公司里最高的，占国产片总票房25%的市场份额。电视剧营收5个多亿。这些主业发展都越来越好，“没有踏实做主业”是一个不成立的质疑。
华谊所有的资本运作都是为了更好地开拓新业务或者提高现有业务的竞争力。比如去年收购浙江常升一事，当时很多人都说贵，说这件事不合理。今年张国立的《原乡》在央视一套播出，口碑和收视都非常好，为华谊贡献了利润。而且另一部新剧也很快就会上。去年华谊收购银汉科技，当时也有人质疑说华谊不务正业，但是银汉运营良好，业绩增长迅速，我们在很多内容上进行了电影和游戏的互动。
HBR中文版：中国电影业在互联网的影响下，正在发生什么变化？对华谊业务和战略布局最大的影响是什么？
王中军：互联网是个大课题。对电影来说影响也是多方面的。互联网带来盈利渠道和模式的增加，电影从大银幕离开后，互联网终端的电脑屏幕甚至移动互联网终端的手机屏都可以成为电影项目生命的延续。同时，在电影制作宣发的整个链条中，互联网也都可以提供更多的信息，一个故事好不好，是不是有群众基础，够不够接地气，都可以从互联网得到参考,营销宣传也有了更多的互动阵地。很重要的是，互联网为电影IP货币化提供了更多可能，比如华谊为什么要布局游戏业务，就是因为华谊有很多优秀的电影知识产权，而移动互联网游戏有广阔的受众，是互联网盈利最好的产品之一。在电影取得了广泛关注和社会影响力之后，如果可以推出优质的游戏作品，这将是很有想象空间的事情。同样，优秀的游戏是否可以反过来拍摄成为电影呢？当然可以，游戏的原有粉丝会成为电影票房的贡献者。这些都是互联网带来的机遇。
HBR中文版：虽然都是娱乐产业，细分领域的跨界布局如何控制风险？跨手游、影院、实景娱乐，华谊的业务体量是否过于庞杂？
王中军：任何投资和布局都会有一定的风险，但华谊所做的所有布局风险都相对很小。无论是影院、手游、实景娱乐，这些都是围绕影视内容生产为核心的业务，而这块恰恰是华谊最具核心优势并一路领先的板块。从华谊开始布局这些业务，到现在所有的板块都是稳步发展的，华谊整体业绩的增长也有目共睹。华谊从20年前只是一家单一业务的公司，发展到今天成为拥有9大子业务的娱乐集团，业务拓展是必经之路。而且华谊的这些布局并非心血来潮，都经过了很细致的考察，比如手游行业，实际上我从2009年就开始关注和了解，然后在2010年才投资了掌趣科技，到2013年手游行业开始爆发时，进一步并购银汉科技就是顺理成章的事，这些行动都是建立在我们细致研判大趋势的基础上，所以并不存在什么过大的挑战。
HBR中文版：华谊这些业务之间是怎样的管理架构？
王中军：就是事业部架构，每个事业部都有一个一把手，娱乐内容一把手是王中磊，实景娱乐的一把手是我。新业务拓展我是牵头人，但是真正干活的是我们的CFO。
我现在在公司只对接事业部的老总，直接向我汇报的人就2到3个人，永远不会超过5个人。涉及内容制作，王中磊一个人向我汇报就够了，但是如果艺人公司的老总向我汇报，或者电视剧的老总愿意直接找我聊一聊，也没有什么。只是从结构上，他们并不是直接向我汇报。但是从业务层面上，我会定期跟他们开会，听听他们那一块业务今年是什么状态。
充分信任团队
HBR中文版：你的这种管理风格是授权型的，如果团队没有完成指标怎么办？
王中军：我个人的风格是对团队100%信任，所谓100%信任也就是100%的放权。我可以包容团队犯的错误，但下一次绝对不能再犯。我们也有做得不好的行业、不好的部门，但是要能够容忍，不能说做好了就说运气很好找对人了，做不好就一堆抱怨。我是管理上最轻松的人，因为我觉得我的心还是挺大的，即便这个事赔了钱了，或者团队没有做好，我不会真去怪罪这个团队，我觉得就是自己的眼光，或者自己没有用对人，不能怪人家。
我们电视剧其实整合了好几遍制片人，华谊电视剧就是做得不是特别有名。对于这个你要承认，不能扛着。我们去年开始并购张国立的公司，现在开始并购浙江永乐，既然给了你资本优势和平台优势，你为什么要放弃呢？你就要洗牌、换人，最终换到什么程度，可能换到5年后它也不成功，不成功就不成功，但是你不能不做。
HBR中文版：你选择管理团队的标准是什么？
王中军：我觉得没有标准，什么都是感觉，感觉他像你要的人，你喜欢，你觉得他思路上能够满足你的诉求。华谊的大方向基本是围绕着我来做。我说的这个方向，我的团队能够落实100%更好，落实不了100%，落实80%也行。也有团队或者高管跟我提反对意见，反对意见我听一听，有道理那就按大家说的去做，如果没有道理我还是要坚持我的道理，总之大家要往前走。团队也会用各种办法，这是一个大机器，这个机器它会“说话”。团队推不动或者走得慢，你就会感觉劲没往一处使，那你就要去检讨自己：这个事是不是走快了，是不是团队没有跟上，或者我这个路子走得不对，这个时候我就会去调整。
当然我们每个部门包括人事部门会有很多条例，包括进人的指标，薪水的占比，每年薪水上涨幅度多少，这些肯定有，但是这些不是我的事，我从来也没有看过。一些企业家朋友在聊天时跟我说，人力资源是公司最重要的，CEO必须直接管，但是我到今天也没有管过。
HBR中文版：如果团队出现问题怎么办？
王中军：我们会有这样那样的问题，会有一些负面的消息传到我耳朵里，说这个人怎么样，那个人怎么样，但是如果你要陷在人事的纠纷里，或者你喜欢A不喜欢B，你喜欢C或者怎么样，这个公司的老板就没法干了，老板就是看大方向，剩下的就是一条，充分信任团队。
HBR中文版：创意人才的管理是否更具挑战性？华谊兄弟在这方面有什么经验？
王中军：人与人之间的合作最基本的就是三点：共同目标、理解、信任。志同道合是第一位的，否则合作不会长久。然后理解彼此的需求，信任彼此的能力。比如冯小刚，他爱电影，我也爱电影，都想为中国观众拍出好电影，这就是志同道合。然后是理解，我理解他只想专注于电影拍摄，他理解我作为企业老板的盈利压力。最后是彼此信任，他信任我可以为他解决所有电影拍摄以外的其他问题，能让他安心创作，我信任他拍出来的一定是优质作品，既有影响力又有票房号召力。华谊兄弟和冯小刚这20年的风雨同舟其实就是和顶尖创意人才合作最好的范例。
HBR中文版：华谊兄弟的未来有没有另外一个冯小刚可以合作，如何找到冯小刚这样的人才，有没有可持续的创意领军人才的发现和合作机制？
王中军：冯小刚对华谊兄弟电影业务的发展贡献很大，但华谊兄弟这20年的发展绝不是只依靠小刚一个人。我们和两岸三地所有优秀的导演都有合作，比如成龙、周星驰、徐克、顾长卫、钮承泽、管虎、乌尔善等等。
从华谊兄弟每年的H计划发布就能看到和华谊兄弟一直在合作的导演团队规模越来越大。这其实是对华谊兄弟的肯定，一个是对华谊兄弟品牌影响力的认可，再一个是对华谊兄弟项目运作经验和能力的信任，我们的制作、营销、发行团队都领先于行业，可以让导演安心完成创作。
未来格局对标迪士尼
HBR中文版：在你看来，中国电影的盈利是有规律可循还是不可捉摸？
王中军：肯定不是完全不可捉摸，否则这个行业里也就不会有华谊这样20年一直在稳步发展的企业。规律还是有的，比如做好以下两点就会有盈利的机会：坚持对内容品质的高要求，尊重市场变化了解主流观众群。但把握住盈利的机会还需行业经验、资源整合的能力等等。
而在盈利模式方面好莱坞也会给我们很多借鉴。比如好莱坞在电影衍生上做得很成熟，那中国电影是否可以模仿呢？我们可以结合中国市场的特点，有选择地去学习和模仿，这也算是可以捉摸的盈利规律吧。
HBR中文版：这也是你们与好莱坞合作的原因之一吧，但为何在合作方式上选择了注资，而不是其他更有利于你们学习和模仿的模式？
王中军：注资对目前的华谊而言是最合理的。既可以保证STUDIO 8制作环节上完全的好莱坞标准流程，又可以通过电影项目的大中华区独家发行权获得收益。但未来不排除会有其他方式的尝试。
HBR中文版：你提到对华谊现有的财务报表结构不满意，若一切进展顺利，在实现娱乐产业的多元化布局后，华谊比较理想的状况是怎样的？
王中军：接下来，华谊的九大子业务会整合成为三大板块：以电影、电视剧、艺人经纪、影院、音乐、娱乐营销等业务为代表的传统业务板块，以电影公社、文化城、主题乐园等业务为代表的实景娱乐板块，以及以游戏、新媒体、粉丝文化为核心的互联网板块。
从“四轮驱动”的业务格局，回归到升级加强版的“新三驾马车”，格局更大，体量更大。未来再看我们财报，电影能不能下降到30%多，互联网游戏是不是会也占到20%多，知识产权能不能冲到20%、30%？我觉得这样的话基本上就是迪士尼的格局。迪士尼格局在知识产权收入上会更高，它的实景娱乐已经大大超过电影了。华谊的格局要到那个地步，可能没有5年、8年是做不到的，但是我觉得这个前景的布局已经有雏形了。（陈圆妮/文 李武/编辑）
陈圆妮是HBR中文版撰稿。
