吉宁博士观点
多数职场中人的时间管理方法不对。如果某人在工作中跟不上进度，无异于在生活中放弃节食或运动计划，会被视为缺乏自律性。为应对这一挑战，数不胜数的时间管理专家把研究重点放在个人行为习惯上，与私人教练类似。他们提供的建议包括制定更合理的任务清单，不要太过频繁地查看邮件，以及拒绝拖延症，等等。当然，所有人都有改善时间管理的潜质，但在以互动与合作为重的现代办公室中，时间管理面临的真正问题不是如何管理每个人的时间，而是整个团队如何管理集体时间。换言之，我们应当如何合作完成任务。抓住如下几大要点才是提高生产率的关键所在。
大概10年前，我在波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，以下简称BCG）的一个团队工作，我们的工作任务听起来像一次小型改革，员工可以从周一到周五任选一晚，离开办公室，完全告别工作。咨询业向来以每周7天，每天24小时无休的超长工时著称，这一举措旨在改善员工的生活质量。改革一开始，就收到良好的反馈，因此这一试点项目被推广到4个咨询师团队，直至10个团队。项目结果发表在我2009年的HBR文章《让员工制订休息计划》中，也在我2012年出版的《与智能手机共枕眠》书中有所介绍，影响深远。在强制执行休息时间团队工作的咨询师对工作的满意度更高，工作生活取得了更好的平衡，而且他们也感到自己从工作中学到了更多东西。因此BCG顺理成章扩大了该项目：到今春为止，这一项目在该公司40多个国家的77个办公室中得以推广。
从第一次介绍上述方法起的5年间，我将类似的时间管理措施推广到各行各业，才知道其能发挥的效用是多么巨大。这些举措让团队成员拥有了团队该如何协作的自主权，因此他们有能力也有动力让集体工作时间发挥最大效益。果然，团队合作得到了改善，工作效率得到了提升，任务能够按时完成，员工更高效多产。制定休息计划的团队，尤其是那些定期开会讨论，确保每名团队成员都按照计划执行的团队，表现最佳。因为它们能够更开诚布公地对话，参与更多的实践和创新。
推行“提高生产率日”
我们之所以会发起时间管理改革，是因为很多团队依赖以往熟悉且经过实践证明的方法，但这些方法并不高效。即使那些在产品上不断创新的公司，在工作流程上却很少创新。我在研究同一家公司驻不同国家工作的三组软件工程师时，意识到了这一点。三组工程师的工作任务和工作量完全相同，但工作方法截然不同。在中国深圳的一组采取“轴辐式”组织结构，即一名项目经理负责掌管和分配任务。在印度班加罗尔的一组，每名成员自治，任务则根据每人的技术专长分配。在匈牙利布达佩斯的第三组团队意识最强，其成员在三组中适应性最强，相互差异最小。
正如上文提到的，尽管终端产品相同，但三个小组不同的工作方法产生了不同结果。例如，轴辐式小组的工作时间比另两组短，而适应性最强的小组工作最灵活，更能掌控工作安排。三个小组彼此全然不知其他组的工作方法。我的研究起到了提示作用，每个任务都有多种不同的完成方式，任一小组都能找到更高效的办法完成工作，而这才是团队时间管理的真正强大之处：团队开发不断改进协作的能力，把工作效率一次次推向新高。
我在管理团队时间方面所做出的改进解决了时间管理上三个常见问题，尽管有时这些问题会有重合：
· 一些员工希望能更自由地支配自己的工作时间，原因有三：一、他们可能跨时区工作；二、在严格按时交工或满足苛刻客户需求的压力下，产生了每周7天、每天24小时无休的职场文化；三、由于高科技的发展，人们能随时随地进行工作，由此产生了“随时待命”的心态。在上述情况下，制订休息计划的目标与可预见性有关，通常指制定出让员工知晓几点能够下班的时间表，或建立变动较小的工作日时间表。
· 经常长时间工作的团队或旺季里超时工作的团队所做的额外贡献通常得不到应有认可，这就导致员工的高流失率。作为对辛勤工作的奖励，这类团队成员特别希望能获得额外休息时间。在这类情况下，制订休息计划的目标意味着在普通工作周当中，留出休息期。
· 还有一些团队的工作经常被打断，比如遭遇“格子间”办公文化中源源不断的电子邮件，开不完的会议等干扰因素。此类团队成员渴求能专心工作的时间，以减少完不成任务的压力或回家工作的需求。此时制订休息计划的目标是指留出安静、免打扰的时段，包括不开会的时段。
以我研究的一家中型跨国制药公司情况为例，尽管其员工朝九晚五或朝九晚六的工作时间相对固定，但他们依然压力很大。很多人抱怨上班时间内完不成工作，不得不把工作带回家或周末工作。
我在研究中发现，该公司的会议实在太多了。我研究的部门沟通过于频繁，以至于每个决定涉及的员工过多。与会者中有很多不必要的人员；会议经常撞车，每个人的Outlook日程表都排得满满。员工不得不在常规工作时间之外完成本职工作。
我在这家公司研究的团队制定出的休息目标是，每周有一天不开会，包括禁止电话会议等一切形式的虚拟会议，让团队成员在家工作。这些措施消除了办公室中的干扰因素和突发讨论，也节约了上下班路上往返时间。团队成员将这天称为“提高生产率日（EPD）”。
这一举措收效甚佳，不仅因为团队成员能够利用EPD完成本职工作，还因为这是必须严格执行的机制。为把成员从排得满满的工作计划中解放出来，该团队必须重新考虑所有会议的必要性及时长，哪些人需要出席，以及议程安排。经过重新计划，会议人数变少、时长缩短、更有针对性、频率降低。一位员工这样描述产生的变化：“尽管我通常在家工作比在办公室效率更高，但这一举措不仅仅是改变会议和在家工作这么简单，而是一种思维方式的转变，关于我们作为团队该如何运营的思考。”该举措随后被推广到其他团队，经理们纷纷反馈，改变时间和会议安排让员工们工作效率更高，工作质量也提高了。
自下而上改变
在我研究的一家国际大型零售企业中，其位于美国的某会计小组总是要在月末加班工作，以便能按时上交财务报表。为鼓舞士气，小组负责人希望设法缓解赶工压力，最终推出了名为“掌控我人生（COOL）”的项目。该项目让小组员工每两周能抽出一个下午时间休息。
从项目一开始，小组员工的工作积极程度分数便直线上升。同样值得注意的是，该小组上交月末报表的时长从4天减少到了2天半。“和以前比，我的小组更多产、工作积极性更高、也更善于合作。”小组负责人如是说。而且他表示，其他小组的负责人也注意到了这些变化。他说：“自下而上的改变引起了共鸣和领导层的注意，从而使项目得到推广。”该公司在美国的其他小组，甚至巴西和印度的小组也开始采纳“COOL”项目。
帮助员工管理时间，并非意味着要求他们改变自己，或赋予他们一起行动，改变工作方式的权利。一小步往往就能带来剧变。通过规划长短适中的休息计划，能培养出团队的新能力：把个人时间作为团队公共时间来管理。因此，员工能在工作之外更好规划个人生活，同时提高工作效率。换言之，团队时间管理能缓解员工加班和压力过大等问题，让组织能更好完成核心工作。对管理者而言，此举无疑能带来双赢。
莱斯利·珀洛是哈佛商学院松下幸之助(Konosuke Matsushita)领导力荣誉教授，以及《与智能手机共枕眠》（Sleeping with Your Smartphone）一书作者。
