吉宁博士观点
一家快速发展的运动服装生产企业正要召开年度股东会议，这时，会堂后面突然出现一群劳工维权人士。那帮维权者一直在抗议该企业在亚洲合同工厂的恶劣劳工条件。该公司CEO正在与一位女董事交谈，看到这一幕后，他转向该董事，直截了当地提出：一旦发生冲突就由她来主持会议。当抗议者穿过会场涌到主席台时，CEO迅速把这位董事推上了主事之位。
虽然企业董事们平时会遇到不少商业难题，但很少情况下会碰到公开维权示威事件。1996年，吉尔·康威(Jill Ker Conway )在耐克年度会议上就意外遭遇上述一幕。她是史密斯女子学院前任校长，并以业余运动员自居。1987年，康威因其在妇女问题上的专业研究和对学生的深入了解，被耐克公司董事会主席、后来出任企业CEO的菲尔·奈特（Phil Knight）招进董事会。
幸运的是，尽管康威临危受命，但她却并非毫无准备。早在这次股东会前几个月，她就曾向奈特提议，要在股东会上讨论合同工厂里的劳工问题，她认为至少应有一位董事率先提出这个议题。刚好康威要回澳大利亚一趟，于是她主动提出顺路视察耐克在东南亚的合作工厂。得到奈特的首肯后，她造访了第一家工厂，并计划在接下来的几年中密集视察多家工厂。因此，当劳工组织的领导和股东们展开激烈讨论时，康威已经有了足够多的积淀来主持讨论。其后，她又在正式的研究活动中提出相关建议，这后来成为耐克早期企业责任举措的基础。
正如菲尔·奈特1998年所言，耐克曾被贴满“低工资”、“强制加班”和“滥用职权”的标签，不过现在它早已转型，社会和环境问题成为企业创新的催化剂。虽然描述耐克转型历程和企业责任的文章数不胜数，但人们很少注意到董事会在这次转变中发挥的作用，也很少提及企业社会责任委员会的作用，耐克独创的这个董事会级别机构把企业的责任和承诺落实为制度。
董事会虽然参与主流企业治理的讨论，但大多数董事会成员却一直在企业责任和可持续发展问题上保持沉默。我们尚不清楚沉默背后的原因。但是，全球范围内严峻的经济、社会和环境问题给企业施加的压力越来越大，迫使他们为此承担起责任。这可能部分导致了过去10年间人们对一系列问题的强烈关注，包括财务报告、管理层薪资水平、萨班斯-奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）后的董事会领导力、2008年金融危机，还有多德-弗兰克法案。尽管人们对这些问题的关注取得了成效，不过却忽略了其他方面的管理。
考虑到人们对商业和可持续发展的日益关注，还有企业持续价值创造的重要性，董事们应该扪心自问：他们对这些领域的监管是否到位？近期的调查显示，美国不足10%的上市企业董事会设有委员会，专门负责企业责任和可持续性。耐克的经验告诉我们，企业责任专设委员会对大多数董事会而言，至少在5个方面有益：专业技能和知识的来源；参谋和建设性批评者；推动建立问责制；激发创新；成为全体董事会的资源。我们将在下文详述耐克的企业责任委员会如何发挥上述作用。
专业技能和知识的来源
首席执行官们在招募董事时通常看重的是对企业有益的经验和人脉，很少要求他们懂得社会责任和企业的可持续发展。其实，这一领域的专业知识和人脉，对企业的重要性丝毫不亚于其他领域。
20世纪90年代中期，美国大学校园曾爆发多起针对劳工问题的抗议。耐克很幸运能够拥有康威这样既了解学生群体，又精通企业社会影响的董事。而这份幸运并非偶然。康威加入董事会的时候，耐克正努力恢复初创10年时的发展势头。奈特计划为董事会带来新思想和经验，因而才招她进董事会。董事会原本主要由耐克创始团队的亲朋好友组成，现在第一次有人以创新和创意专家的身份加入进来，堪称一个罕见的例外。
事实证明，随着康威的加入，董事会一举在地域、性别、经验、网络和知识等方面实现了多样化。所以，1996年抗议者们踏入股东会场的时候，康威深谙情况的复杂性：抗议只会逐步升级，而改善工厂条件则需要时间。
康威是研究19世纪英美两国女性加入劳动力大军现象的权威。她对工业化给女性生活带来的影响有深入了解，恰好她视察的工厂大多处于工业化阶段，因此她能够充分掌握信息，做一位称职的观察者。1998年，耐克雇佣玛利亚·艾特尔（Maria Eitel）担任首位企业责任副总裁。康威和艾特尔促成了耐克与国际青年基金会的合作——双方共同创建非营利组织，主要研究对象是工厂里的年轻女工。他们采访了6.7万名员工，采用母语对话和非现场采访的方式，以便让他们畅所欲言。如果没有康威调用全球女性组织网络和大学教员的能力，以耐克当时的口碑，是很难接触到这些群体。
2001年，康威提议创建董事会级别的企业责任委员会。她希望董事会不仅仅参与解决威胁到耐克在核心客户间声誉的劳工问题，还应参与一些没有上升到董事会层面的问题，主要跟健康和环境相关。公司内外已经开始注意这两个问题。奈特对康威的想法表示支持，要求她出任这个委员会的主席。康威接受了这一委任，但有一个前提：奈特必须出席所有会议。康威用这种方式确保企业责任委员会不被边缘化。她回忆说：“当时，所有人都想加入这个委员会。”人们知道，加入意味着他们可以直接和奈特对话。
康威推动建立的多元化专家委员会，或许是碰巧解决了耐克20世纪90年代面临的企业责任问题，但是董事会大可不必认为解决问题只能靠运气。找出企业的首要责任、识别企业可能面临的关键问题，可以为委员会提供非常有价值的知识与经验领域。企业在设立专门委员会时，招募的成员应该对利益相关者的期待和企业的治理标准有所了解，此外，想象力、开放的心态，以及对创新的兴趣同样重要。
比如，委员会网罗的专业人才能够反映出企业常年存在的劳工问题，以及当下对可持续性与创新的关注。委员会包括一位有生物科学和环境教育背景的大学校长、一位前大学篮球教练、一位视创新为企业生命的CEO、一位已退休的媒体企业高管和大学理事，还有为耐克董事会服务40年的前诉讼律师。
参谋和建设性批评者
耐克或其他企业所面对的企业责任问题复杂多样。比如：供应链上的一次劳工事件、一次有争议的信息披露、一场组织结构变革、一个投资新环境技术的提议。委员会可以提出有深度的问题，给出建议、提供视角、找出解决问题的着力点、提出替代方案，从而带来大量新理念，挑战固有管理思维。
2009年间的事件就是很好的例证。当时委员会面临一个棘手状况——洪都拉斯的两家承包商关门停业，在没有提前通知、没有支付遣散费的情况下，1800名员工被遣散。按照当地法律，这些员工应获得约200万美元的遣散费。在法律层面上，这笔遣散费应该由承包商买单，而不是由耐克负责。因此耐克公开表示不会承担这笔费用。但是，由此招致的抗议之声从大学生团体蔓延到整个美国，他们要求耐克代下属承担未尽的义务。
这次由康威主导的讨论非常激烈，委员会认为耐克不应为承包商的失责买单，也绝不可以开此先河，但如何在这个前提下帮助那些被遣散工人呢？委员会左思右想，就此展开了激烈的讨论。过后，管理团队决定重新思考耐克的定位，最终他们制定了极具创意的方案：由洪都拉斯政府支付遣散费，而耐克则投资150万美元创建一个劳动救济金，并为下岗工人提供职业培训和健康保险。
即便委员会讨论再次重申了企业的大方向，它依然可以找出管理理念中的优势和劣势，发现至关重要的沟通与执行问题。这一点在2011年和2012年耐克制定新一代可持续发展目标时得到了体现：在过去近10年的时间里，耐克公司多次针对合约工厂的劳工条件、环保物料的使用、减少温室气体排放和供应链上的有毒物质排放等制定目标、发表宣言、汇报进展（这些问题在2006年之前一直被归在“可持续性”主题下讨论）。2011年，此前设定的目标已基本完成，管理层希望为企业的各个业务和职能部门设定具体的可持续发展目标，把公司新的可持续发展目标与发展战略和日常运营工作更紧密地结合起来。
这是一项艰巨的任务。一个特别小组与整个耐克集团的管理者和专家携手合作，耗时6个多月明确了潜在的目标领域，并为各个领域设定可衡量的目标。该小组在流程方面提出了很多建议，分享自己的方法，得出一份目标草案。委员会给出了一些反馈：质疑目标是否足够宏大，是否现实可行。有些董事怀疑设置的衡量指标过多，或许还有更广泛的目标，某些领域更适用宽泛而非具体的目标；还有些董事则想知道需要考虑的因素以及权衡标准。最终，特别小组的目标草案通过了委员会的压力测试。委员会虽然没有修改草案，但详细的询问和审查确保草案背后的思考足够深入可行。此外，它还让特别小组预览了一下公司内其他人可能出现的反应。当然，董事会级别的委员会尽职尽责，这让团队在推进的过程中更为认真。
委员会之所以成为参谋，很大程度是因为它眼光独到，这有赖于其成员的专业知识和经验。耐克委员会5个成员中有4个的工作职责与所讨论的问题领域无关，这意味着他们属于第三方，观点具有客观性。但同时，他们忠于公司、关心公司，承担着保密职责。公司内外各司其职，但都成为了建设性的批判者——这是所有优秀管理团队都需要的，特别是涉及公共利益时。
问责制驱动者
企业责任委员会新成立后的一个首要任务就是，监督耐克完成第一份独立的企业责任报告，接下来还将继续监督企业责任和可持续性方面的公开报告。此外，委员会还会通过一系列其他活动建立问责制。委员会每年举行5次会议，与整个董事会的常规会议并行。会议时间通常是两个小时，委员们用会议的前半段时间评价耐克公司在其可持续发展目标的进展，以及代工企业的表现是否符合耐克公司的标准。会议的重点在于评价公司的表现趋势，而非这些表现是否合规审计。合规审计由一个具备企业审计职能的群组来做，该群组向CFO和董事会中的审计委员会汇报。
管理团队用耐克的“工厂评级系统”得出数据，以便委员会用来评估与追踪工厂的表现。这个系统包含多种评分指标，除了传统的产品质量、成本、配送，还包括员工以及环保的表现。每次开会，委员会都会参照不同时间不同地区的进展势头检验当前评分，阐明最为迫切的问题，努力找出改进的机会。
身居要职的高管们会直接参与委员会的工作，指导上述监管工作。奈特兑现了2001年时对康威的承诺，亲身参与了历次会议。现任CEO马克·帕克（Mark Parker）也是如此。负责企业责任的高管们从委员会成立之日起就一直紧密相随，从最初的艾特尔到如今的汉娜·琼斯（Hannah Jones）概莫能外。2009年，为了使可持续发展的原则更加深入人心，第二位高管埃里克·斯普龙克（Eric Sprunk）以联络员身份加入委员会。斯普龙克是当时的销售与产品副总裁，如今担任首席运营官。
董事会层面的转变引发了企业层面的变化，比如引入双重汇报线——企业责任群组，与财务、创新、供应链等关键业务功能。企业责任群组的工作从实现日常运营监督转变成构建更加可持续的基本商业模式。群组的名称从“企业责任”改为“可持续商业与创新”，体现出任务方向的转变。此外，该群组还建立了SB&I实验室。实验室的很多成员都具备私募基金和风险投资经验，负责寻找外部技术和合作关系，以此推进可持续发展进程。
委员会建立问责制最有效的方式，或许就是与企业高层以及不同业务领域的管理者开展常规会议。委员会会议后半程的讨论通常围绕着SB&I实验室或某个业务部门的某一特定策略或活动来进行。
按照2009年开始执行的规定，职能部门或业务单元主管至少每18个月要向委员会汇报一次，阐释他们的战略如何与SB&I的战略相契合，以及他们部门的量化指标如何体现这种一致性。耐克的CFO唐·布莱尔（Don Blair）说，向委员会汇报、接受委员会成员质询的经历“让部门领导在执行任务时思路更加清晰”。
激发创新
耐克企业责任委员会有一个出乎意料的作用：为创新提供支持和鼓励。这种创新不仅体现在逐步改善运营商，更体现在建立一种可持续的商业模型上。对耐克而言，这意味着企业在面对资源短缺、气候挑战、人口结构变化等日益严峻的宏观环境变化时，依然可以持续成长。
康威与艾特尔发起了代工厂研究，采用战略性的路径改善工作条件。他们意识到除了耐克之外，供应链上的其他角色对于持续成功将至关重要。企业必须把社区团体、政府当局以及外部专家动员起来去解决问题，不论问题是来自当地机构和基础设施，还是耐克本身。由于许多代工厂同时也为别的公司生产产品，所以行业内其他企业的参与也很有必要。
2001年时，高层管理者问委员会：耐克是否应当披露工人采访项目的结果？委员会给出了肯定回答。他们希望形成更广泛的参与，以便更大范围的改善劳工条件。同样地，琼斯在2005年提议公开耐克代工企业的名称和地点时（这些信息通常被视为高度机密），委员会也给予支持。有些人害怕此类信息披露会将耐克置于不利之地，容易让竞争对手挖走供应商。但是琼斯认为，信息披露利大于弊。它可以让耐克的批评者看清工厂状况；让耐克与使用同一代工厂的其他企业携手合作，统一安全监测、分担成本、使用统一标准，从而在整个行业范围内改善劳工条件。
最初的几年里，委员会花费了大量时间提出建议，或用康威的话说就是“四处灭火”——应对供应链中的一个个独立事件，比如违背劳动标准，以及影响健康、安全或环境的重大问题。管理层已经在着手开发更为精准的系统，来检测工厂是否有违背耐克行为规范的现象。委员会的工作也随之聚焦于监控这些系统。一旦发现系统找出的某个违规事件背后反映出更大的问题，委员会就会进一步推进，着手解决。
2005年，管理层组成为期18个月的特别项目小组，专门研究反复出现的过度加班问题。他们发现，问题背后的根本原因不只出在工厂本身效率低下，还与耐克有关——耐克常常会因为需求变动而突然改变材料要求和订货量。这一发现影响重大，让管理层和委员会意识到：监控手段不是万能的，只靠修订行为规范无法解决这一问题。他们真正需要的是一种能让制造流程本身更安全、可持续性更强的全新方式。正如琼斯所言，“解决劳工权益问题的方式有两种：你可以24小时监控各个工厂，查看工人有没有穿防护设备；或者你可以开发不含有毒物质的新型粘合剂，让工人不再需要防护设备。”
如今，虽然委员会依然还在做监控和审查工作，甚至时不时参与救火，但是他们也会用相当多的时间对耐克的创新举措提出建议。
比如，2012年，委员会就该不该在DyeCoo纺织染色技术上进行战略投资展开辩论。DyeCoo是荷兰一个小型初创企业开发的、无水的、循环利用二氧化碳给聚酯染色的技术。每染一磅纺织布料，新技术比传统染色技术节省12-18加仑用水量，同时并不向水中排放化学物质；此外，新技术染色时无需加热水温，降低能耗的同时使染色时长减半；更妙的是，新技术能带来更高质量的产品。然而这项处理技术还不具备成本竞争力，管理层为此找到委员会寻求建议——该不该少量入股DyeCoo，帮这家荷兰企业发展，同时让这项技术走向商用、推广到耐克全球服装供应链上的纺织厂和印染厂中？
委员会支持这项提议，于是耐克对DyeCoo进行投资。2013年末，耐克在台湾的一家代工厂开始投入使用DyeCoo的技术。
企业责任委员会如此专注创新，令现任主席菲莉斯·怀斯（Phyllis Wise）大感意外。怀斯2009年加入委员会，不久就被选入董事会，同时担任华盛顿大学代理校长，监督环境学院的创建。她原本以为委员会重点关注代工厂中的劳工状况，这一问题仍是大学校园里的热门话题。但是她很快发现，委员会也花费大量时间用于创新流程、产品开发、新材料研发等其他前瞻性举措。如今，顶层领导团队正在探寻能改变行业竞争态势、驱动可持续增长，并且有利可图的重大创新。委员会很有可能在未来更进一步地参与创新讨论。
全体董事会的资源
各种紧迫问题层出不穷，再加上短期主义的压力，容易让企业急功近利。耐克企业责任委员会所扮演的最重要的角色或许就是深谋远虑的管理者，以防止这种急功近利现象的发生。委员会面对的话题中有很多都涉及未来状况，或是涉及目前尚未与耐克建立直接市场关联、但可能对耐克的健康和运营产生重大影响的各方。这类群体包括供应链工厂的工人，以及数百万受耐克影响的普通市民；可能面临关键资源短缺的耐克下一代管理者；未来一代的消费者和使用耐克产品的运动员；企业社区投资活动的受益人，他们未来可能会成为社区或国家中有影响力的成员或领导。
很多企业认为上述问题应该是整个董事会的职责——的确如此。然而有多少董事会真的把处理这些问题纳入了常规工作？事实证明，真正做到的董事会可谓凤毛麟角。美国全国企业董事协会（National Association of Corporate Directors）回顾了过去10年间的年度董事调查，结果发现：在20多个董事会事项中，企业责任问题的重要性总是排在末尾。耐克的高管说，只有建立企业责任委员会，才能把劳工问题推上董事会级别的讨论。
建立企业责任委员会并不能免除整个董事会监管企业在社会责任方面表现的职责，但是专设的委员会可以帮助董事会更专注、更专业，更持续地关注和监管。它让董事会从持续的关注这一细分领域，使其对这一领域有更深入地理解、更好的流程、更精准的直觉。委员会向全体董事会递交的常规报告，类似于来自其他常务委员会的报告。这能够帮助整个董事会深化对问题的理解，确保重要问题能够得到应有的关注。
由于经济不振、社会和环境问题在全球范围内蔓延。企业责任问题以及可持续性相关话题可能会变得更加显著。许多企业将面临资源配置的难题，有些企业可能会发现他们的商业模式难以为继。企业必须作出战略选择：是选择进攻、投资于创新，还是增强防御、强调规范、强化风险管理？或是选择同时提升二者？董事们将会越来越多地面对这些问题。是时候让企业领导、董事，以及管理专家开始讨论董事会角色，以及解决相关问题的董事委员会的角色。他们也应考虑企业责任委员会是不是解决上述问题的答案之一。（熊静如/译 柴茁/校 时青靖/辑）
建立董事会级别的企业责任委员会
吉尔·康威从2001年起担任耐克董事委员会主席，直至2011年退休。不久前，她向林恩·潘恩谈起委员会的创建过程以及它为何有效。
潘恩：2001年你提议建立董事会级别的委员会，以便将耐克在企业社会责任方面的努力落实成制度。为什么你会觉得这样做很重要？
康威：我在IBM控股的世界贸易公司（IBM World Trade）任董事期间就负责企业责任问题。那家公司在将技术推广到发展中国家时出现了许多问题，虽然在发展中国家获取了丰厚的利润，它却从不去想办法解决社会需要。我从中积累了一定经验，知道委员会该做什么。我认为，企业负责人总是换来换去，这不利于问题的解决。倘若能有一个合规的结构来管理这些事，效果会更好。这有益于知识和经验的累积，更好地保存记录，等等。
潘恩：为什么这样的委员会无法进一步得到普及？你认为企业的所有权结构是一个重要的影响因素吗？我之所以这样问是因为耐克的控股股东同时也是企业创始人，这对处理企业责任事务有影响吗？有什么样的影响？
康威：我非常确信，答案是肯定的。我们建立了全球联盟（Global Alliance）来做劳工调研。我跑遍全球，试图让使用相同供应链的其他企业加入我们，只有为数不多的几家有兴趣参与。它们都是家族控股。我不认为典型的上市公司高管具备和企业创始人、所有者一样的道德责任感。
潘恩：更实际点说，对那些认为董事会需要更多参与企业责任事务，但又不知道如何做的董事，你有何建议？
康威：首先，这个人必须对企业全心奉献，而不能一味抱怨。其次，我认为他们必须对自己敦促别人做的事情有一定的思路。你不能张口就说：“我们给低收入国家和贫困家庭做点事吧。”你必须对目标、对采取的主要方式有一定设想。第三，你不能害怕批评。你需要有幽默感和让人发笑的能力。这样他们讨论社会责任话题的时候才能轻松以对，而不是严阵以待。
潘恩：企业责任委员会成员应该具备什么特别的技能或视角吗？
康威：有一点很重要：委员会对创新要有浓厚的兴趣。你需要找的人应该具备想象力和开放的心态，能够设想不同的组织形态。当然，你还需要具备一些核心价值观。我是一个坚定的女权主义者，我注定会全力以赴推动经济变革，改变年轻女性一直以来在经济中的不利地位。
潘恩：建立有效的企业责任委员会，需要具备哪些因素？
康威：与财务委员会和金融分析师的合作非常重要。因为关于某项举措的成本和产出会有许多不准确的说法。另一个重点是要具有说服力，让他人一致认可委员会避免了很多重大的错误、创造了很多前景广阔的机遇。谈到一些困难的话题时，让人们保持放松很重要。有时你需要一对一地与人对话，耐心弄清楚他们的想法和他们的困难所在。最初，我问遍每一个人对“委员会该做什么”的看法，谈论业务模式、以及委员会可能带来的改进方式等等。
潘恩：董事会文化对企业责任讨论有哪些影响？
康威：我一直坚持的一点是，我所有的来自耐克董事会的同事，无论其政治取向，都会说“我从这个董事会里学到的，比从其他任何事情上学到的都多。”我相信没人会把董事会看作一个你真正学习新知识和新观点的地方，但我和我的同事确实从中学到很多。
潘恩：这种学习氛围是如何形成的？
康威：这缘于董事会的运作方式。你知道，董事会每次开会都一起吃饭，菲尔会选几个人来启动这场既重大又宏观的讨论。边吃边聊的会议会非常漫长，人们讨论企业最初的目标是什么、如何成长、哪些事情符合企业梦想，等等。在会议上，没有人害怕问蠢问题，这是一场非常开放的讨论。菲尔通常坐在会议室的中央，非常安静，只是听别人讲话。这种鼓励大家畅所欲言的自由氛围带来了一种与众不同的探讨。它让人们回家的时候会想：“这次的董事会讨论太有趣了，有些信息我得查一查。”
潘恩：听上去真是一个有趣的董事会。
康威：没错，是这样。所有人都爱它。
林恩·潘恩是哈佛商学院负责教员发展的高级助理院长、商业管理教授，也是《岌岌可危的资本主义——重新思考商业角色》（Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business）（哈佛商业评论出版社，2011年）一书的合著者。
