吉宁博士观点
语言涉及组织生活中的方方面面，无所不在。但值得注意的是，在那些员工使用多种语言的跨国企业中，领导者通常在人才管理时忽略了员工的语言能力。正如我们在无数组织中观察到的，如果公司对使用多种语言不加限制，就会造成效率低下，哪怕是最敬业和有才的团队也不例外。多语言混用会造成诸多恶果：跨国交流时的摩擦、销售下降以及其他有损竞争力的严重问题（参见HBR2012年5月刊采戴尔·尼利的文章《跨国公司说英语》Global Business Speaks English）。规划出语言管理综合战略，则能将这一劣势化为竞争优势。
选择一门通用语（lingua franca），能够大幅提升员工跨国合作水平，当然这也会带来一些挑战：其一，通用语应与使用当地语言和融入当地文化的需要相结合。其二，员工对通用语掌握的好坏，可能影响领导对其是否胜任特定任务或晋升的判断。决策者可能因低估或高估语言技能而误判人才。
在采戴尔·尼利10余年研究跨国组织和团队中语言情况，以及20余年来罗伯特·卡普兰对跨国组织领导力的研究基础上，我们了解到语言战略对国际人才管理至关重要。作为领导者，无论你的公司是否采用通用语，都可以更好地将语言文化技巧纳入人才的招聘、培训、评估和晋升以及国际团队管理中。当然在跨国公司中，不同部门和地区的取舍和策略也应所有区别。但这些差异必须共存于同一体系中，该体系能使员工在组织上下高效工作并达成关键战略优先目标。
重点是，如果希望进入并协调不同市场，语言战略必须适合公司对客户的价值主张。你需要考虑如何将语言融入核心人才实践，实现价值。
招聘和培训
在寻找顶级应聘者时，跨国公司的招聘者必须意识到语言方面可能存在的盲区。第一个盲点是，通用语或本地语的流利度左右了评估应聘者的准确度，评估内容有：技能、潜力、对当地市场和文化的了解程度。为保证招聘到正确人选，你可能需要接受某些语言能力有所欠缺的员工，并要为此做好准备，为之提供所需的通用或本地语言培训。
例如，很久以前IBM就将英语作为其通用语，后来又增加了服务区域市场的八门重要语言。IBM聘用国际人才，并通过沉浸式培训、个人辅导或网上学习，加强其本地语言技能。从而员工会了解自己的哪些国际工作任务需要语言培训。
另一盲点是，与聘用和培养资历较浅、但有能力和动力学习新语言的候选人，组织更倾向于过度依赖外部同级招聘，选择已经具备一定语言能力的人，来承担中级职位。前者可能一开始花的时间更长，但公司通常会发现，从初级培养起的人才最终会成为最得力的领导，因为他们在公司的文化和实践中成长。而习惯将同级招聘作为首选，会使创建有凝聚力的企业文化更困难，在其他地方接受培训的员工可能在融入新公司时遭遇困难。过度人员流动也是个问题：数月和数年后，公司可能才发现，虽然语言技能强，但通过同级招聘入职的员工缺乏核心工作能力。
出于上述原因，很多跨国公司已改进了他们聘用初级员工的能力，开始自己进行语言培训（见边栏“让掌握语言技能更容易”）。这一方法可能更需要耐心，但实际上有利于更快建设起凝聚力强的国际团队，因为无须反复招聘。
准确评估人才
一旦提高了聘用和培训国际人才的能力，你就需要在评估员工表现和作出晋升决定时，将语言纳入考量。但语言能力强未必等于工作表现优秀，因此通过360度测评来衡量技能和其他素质就很重要，该测评能从下属、同事、上级和顾客（如需要）收集反馈。通过该过程，管理者在评估员工表现时能看到语言流利度之外的其他方面。这是一种对现实的检验，也是一种让你和其他领导不过分受语言流利度影响的方法。
吉姆是一家国际银行日本分行的行长，他亲身经历过：当领导没有使用360度测评这类恰当评估工具而作出晋升决定时，后果如何。他曾决定将Hiroshi Kato提拔为关键部门领导。Kato曾在美国生活了10多年时间，英日双语俱佳，吉姆和他交流十分顺畅。而Kato看似深谙日本文化和社交技巧，吉姆相信，Kato和他的同事和顾客关系良好。
吉姆被派驻到日本的任务之一是建立本土团队，把生意长期做下去，因此，他特别希望能提拔一位日本员工。最初对吉姆定的人选的反响似乎不错。但在与一位日本老员工用餐时，吉姆发现下结论为时过早。该老员工评价说：“Kato的同事不尊重他，他的工作表现和客户关系比同事们要差。日籍员工中有好几个更好的人选，大家不敢相信你居然选了他。”
进一步调查后，吉姆意识到他把Kato的流利英语与高水平管理及客户经验混为一谈。在仔细考量如何在未来避免这类错误时，他开始利用360度测评。这一新工具使吉姆能更全面和深入地评估员工表现，而非依靠印象打分。毕竟领导对员工印象会受到语言能力和其个人与员工关系的强烈影响。
重新定义外派员工角色
很多公司外派经验丰富的专业人士到其他国家，领导当地业务部门。尽管外派员工可能对当地语言、文化和业务操作不那么熟悉，但他们能够将组织文化知识以及对公司产品、流程和体系理解一并输出。但招聘、培训和接班人计划也应是他们的重要任务，尤其还需要聚焦于培养当地人才，保证本地专业人士在当地业务中起领导作用。
请参考以下案例。一家大金融机构欲抢滩亚洲，但遭遇困难，其CEO颇为忧虑。即便不断从总部外派人才到亚洲，但该公司似乎依旧无法在当地组织起领导团队，每次外派期长达3到5年。得知目前的地区领导将很快回到美国本土，CEO让他讲讲自己在当地的经验。这位外派领导骄傲地描述自己如何努力拜访当地主要客户，并表示期待另一位外派同事接他的班。当CEO问及本土的十佳专业人才时，很快发现这位领导并未将当地人才培养作为当务之急。他从不主动指导或培训自己在当地的副手，也没有设法改进初级员工招聘。公司中也没有高潜力人才职业发展委员会。尽管这位外派领导接受过公司的汉语培训，但一有重要任务，他还是倾向于交给其他英语流利的外派人员做，因为和他们交流起来更容易。
这对于CEO是个警讯，他立即改变了自己的外派思路。在下任外派领导任期开始前，他澄清了对其工作的期望。他说：“我希望你发展每一位客户，都要与当地同事合作。我对你的评价不仅根据你做成了多少业务，也会根据你对当地公司的建设情况而定，我们希望你在回到总部之后，本地业务仍能持续发展。”CEO还鼓励该领导参加半年汉语集训班，至少可以让他掌握基本日常用语。当这位领导意识到自己被派往亚洲，不仅仅扮演生产者的角色，还是一名领导和管理者，就会比他的前任工作出色得多。
除了明确外派员工职责，还要注意外派人选。为打造强有力的当地领导，外派最优秀的人才至关重要：表现不错，具有合适的语言技能，离开之后不影响总部工作还远远不够。否则你可能会发现公司的海外办公室不能吸引、培养和留住能为公司创造佳绩的人才。
在多年外派专员到美国之外的分部后， 一家十分成功的跨国工业公司CEO学到了上述经验（该公司的外派结果时好时坏）。他的友人，一位国际生活消费品公司总裁对这位CEO建议说：“这些海外任务真的很艰巨，你需要付出额外努力来建立本土团队、培养继任者、应对陌生的市场和文化，可能还要为了比在本土市场低的市场份额竞争打拼。”这位总裁承认，当“根本找不到”表现最好的外派员工时，他的建议是通过将海外职位变为高层职位来“让人才现身”。他说：“在我们公司，众所周知最优秀的员工才能被外派。如果你想升职，至少要有一次外派经历。”
听到这个建议，CEO列出了一份50名最有才华的领导和新星员工清单。当他想外派清单上排名靠前的某位员工时，该员工的上司大声抱怨说，这是他少不了的得力干将。CEO意识到，这位爱将的才干正是公司改进其海外经营所需。之后，该公司采取了新外派机制，只有表现最佳的员工才有外派机会。
该CEO反思说：“我们最优秀的人才能更好适应当地文化……他们很少会让语言差异影响自己对下属表现的判断。他们希望将自己的领导风格与当地具体情况相结合，并培养当地人才。他们具有足够信心，扮演我们需要他们扮演的角色。”一旦员工将外派工作视为好机会，自然会主动争取外派。从市场份额、人才培养和盈利等方面看，外派员工表现大幅提高。该公司已开始培养出真正优秀的当地继任者，而这正是打造跨国公司的至关重要一步。
管理国际团队沟通
当跨国组织确定了通用语或提出熟练使用当地语言的要求时，必然会给组织带来紧张和压力。我们最近对不同类型的跨国企业调查发现，管理者不经意间会定位公司通用语是母语的员工为“赢家”，因此通用语为非母语的员工会觉得在权力和地位上低人一等。如果公司无视这类问题，可能打击富有才干和热情员工的积极性，导致他们表现不佳甚至消极回避。
以蕾妮为例，她在一家总部在法国，规模250亿美元的高科技跨国公司工作，该公司通用语为英语。蕾妮英语流利度欠佳，她如此描述自己工作时的感受：“当我们开会或举行电话会议，讨论问题或作出决定时，我经常感到不舒服。我必须承认，有时我不得不逃避那些说英语同事参加的会议。就因为英语不好，我觉得很沮丧，很尴尬。”
虽然母语不是英语，但蕾妮的同事伊维特说得一口好英语。伊维特每周参加两次和旧金山同事的电话会议。尽管语言技能出色，但她依旧觉得这些通话给人压力，令人沮丧。她解释道：“我们必须特别小心，因为美国同事可能利用他们的英语优势算计我们，甚至试图愚弄我们。”她的同事也表达了同样担忧。
一家德国跨国公司中，使用母语和非母语的员工间也存在上述类似磨擦。当地员工经常只邀请说德语的团队成员参加会议，或在美国时间的午夜安排电话会议，这样一来他们的美国同事就无法参会。“如果我们将参加更大规模的会议而不得不说英语，我的反应是：‘不不，我可不想去。’”一位德籍员工承认。
当员工在会议上表达困难，或因不能足够流利使用通用语而遭排挤，交流便不再令人愉悦。国际管理者必须直面这类问题，才能促成有效国际合作。他们需要足够敏感，了解语言流利度不同的员工如何互动。而目标是让母语和非母语使用者建立互信和进行有效沟通更容易。
管理者需要观察以下几点：与会者都是谁？谁将发言？最佳员工是否参与了讨论，语言是否成为障碍？然后，对会议和电话会议进行必要调整，保证母语和非母语使用者享用同等发言时间。通常这意味着，让第一语言使用者少说，鼓励第二语言使用者多说。这也意味着预先清晰地设定议程，考虑好交流方式以及提前想好会议安排。
甲骨文一名经验丰富的国际团队领导瓦基德·贾拉勒丁十分善于解决上述安排问题。他目前的团队成员分布在14个国家，必须通过紧密合作为全世界客户建立和维护软件系统。瓦基德有一套常规安排会议发言时间，以此改善不同英语水平团队成员的沟通效率。他还设计出能让所有人积极参会行为的方法，比如开放式提问，适时沉默，给同事留出发言机会，以及直接提醒尚未发言的同事。最重要的是，瓦基德表扬英语不够流利的同事，认可他们的发言，增强了他们的自信。
树立文化意识
如我们所讨论到的，语言培训是对员工的一项重要投资。但语言流利并不等于了解其背后的文化，无论对跨国公司领导还是下属都如此。很多时候领导表现不佳，是因为他们没能使自己的管理方式和做法适应多文化环境需要。对他们而言，理解每名团队成员的文化背景，公司扮演的角色，公司的产品和服务以及在不同文化和区域背景下所服务的顾客，与学习新动词变位同样重要。
对各层级的员工而言，文化意识都很重要。即使所有团队成员的通用语都很流利，缺乏文化意识也会导致重大误解和分歧，诸如对小组规则、做法和期望的不同解读。为防止产生这些分歧，在语言培训中必须融入跨文化培训。跨文化培训的重点应为员工可能进行的不同类型谈判，他们将面临的抉择，可能参加的社会活动，以及不同文化中行为和偏好的种种差异。
一家跨国科技公司的CEO将英语作为其跨国交流通用语，而各国分支员工依旧使用当地语言。虽然他们付出了极大努力，和外国同事用通用语交流，但CEO还是收到了很多分部间发生冲突的报告。他意识到问题很大程度源于对文化差异的漠视以及管理者不够宽容。例如，一位领导说，当他和印度尼西亚的同事通电话时，从来没有获得过明确的“是”与“否”答案。他没有考虑到建立人际关系的重要性，面对面沟通的价值，以及文化差异造成的影响。由于缺乏文化意识，他以自己国家习惯的标准来量度外国同事。
在接到很多类似问题的报告后，CEO决定将文化培训融入高层领导的语言发展项目中。在每一节培训课上，公司都会拿出一小段时间讲解特定国家和语言相关的文化习俗。比如在上葡萄牙语课时，会附带讲解巴西的文化习俗。这一方法收效甚佳，因此CEO开始利用自己的全球高层领导会议时间，帮助团队成员了解更多不同国家的文化背景。他也开始在年终总结和临时培训课上强调对跨国文化具敏感度的重要性。他发现，这些努力能够改善合作和减少磨擦。
上面的例子凸显出重要的一点：管理者必须接受培训，而且有责任保证在公司上下普及语言和文化技能。这不仅仅是人力资源部和管理者个人的职责。高管需要以身作则，下属才会效仿。在评估表现时，年终评价应包含如下内容：尊重他人和文化差异，并严格要求下属也做到这点，适应不同文化背景的管理方式，以及能与语言流利程度不一的员工互动等等。
最终，组织的高层领导团队成员结构当反映出多样化的语言和文化背景。
语言是人才管理战略中至关重要的一环。即使公司决定不推行通用语，也不能忽视语言的作用。实际上作为跨国公司领导，你所做的每个人才决定都应考虑到语言因素。谨慎对待语言有助于获得和培养最优秀的员工，拉近母语和非母语使用者间的距离，让他们能够合作实现战略目标，以及让公司在当地市场更能站稳脚跟。总之，将语言转化为一种竞争力，你能做到。（刘铮筝/译 王晨/校 钮键军/编辑）
采戴尔·尼利是哈佛商学院工商管理副教授和Marvin Bower名誉教席教授，同时也是Global Matters,LLC的创始人，Twitter：@tsedal
罗伯特·卡普兰是哈佛商学院高级副院长以及Martin Marshall工商管理实践名誉教席教授。他也是德雷伯·理查德·卡普兰基金会（Draper Richards Kaplan Foundation）的联合主席，Indaba资本管理主席，以及高盛前副主席，Twitter：@RobSKaplan
