吉宁博士观点
吕克·曼盖
创造文化敏感型企业
在我成为米其林的美国卡车业务首席运营官时，我并没想到自己会难以适应美国文化。我曾在不同的跨国公司任职：英国7年、荷兰2年、美国1年、西班牙3年。此外，米其林的企业文化很强势，公司在各地流程一样，大家使用同样的工作语言（通常为法语）。
但问题总是出现在最意想不到的地方。几个月后，人力资源总监把我叫到一旁，建议我在面对美国文化规范时，要更善解人意。他是美国人，在法国工作多年，他懂得两种文化在对待和管理雇员方面有天壤之别，而这些区别已经在团队和我之间造成了误会。
以我提供反馈的方式为例。在法国，我们更在意找出某人表现中的不足之处。做得好是理所当然的，就不必提了。法国雇员对此有共识，会按照这种方法行事。但是我发现这对美国雇员来说是毁灭性的。因为美国人喜欢委婉表达负面的东西，往往会先做很多积极的铺垫。
法国经理们对此迷惑不解。当他们从美国老板那里听到大加赞赏的话时，觉得自己是超级巨星。而当他们发现赞赏过后并没有得到想象中的高薪时，会感到非常失望。
在擅长跨文化管理的高管教练的帮助下，我很快做出了调整，和团队进一步解释我的管理方法及文化差异。当团队成员和我对彼此的初衷有了更深的理解之后，我们相处起来变得更融洽，沟通也更易成功。最终我们都吸取了各自的文化优势:我变得没那么令人生畏，我的美国同事对批评的态度也变得更加开放。
如今我们在着力培养公司在世界各地的管理者理解这种文化差异和灵活性。我目前是一个亚洲项目的负责人，在我们的团队中，有很多来自其他国家的外派管理者要和当地雇员一起工作，我用同样的方法来让双方对潜在的文化冲突更敏感。这在那些不善于直接表达异议的文化环境中尤为重要。
我们也一直在做文化方面的培训，但是一般来说，那些前往和母国截然不同的文化环境中工作的员工需要特别注意。我们一般会低估文化差异带来的困难。公司一般不会轻易在美国和欧洲之间调派主管。还有，不要忘了员工的随行配偶或伴侣，因为如果他们无法适应新环境，他们的另一半也会受到影响。
跨文化管理当然无法仅靠培训项目解决。这是一种思维方式，必须每天都加以训练，特别是在如米其林这样鼓励和推动文化多样性的跨国公司里。在和来自不同国家的新同事见面时，我一般都会小心地询问：“这是我给予反馈的方式，在你们国家人们是怎么做的？”——这也是打破僵局的优秀开场白，倾听是对他人的一种尊重。
人们喜欢谈论自己的文化，在聊天中建立理解和联系。在为米其林开拓墨西哥市场时，美国的经验让我变得更加谨慎。墨西哥虽然是美国的近邻和主要贸易合作伙伴，一般人们认为美国团队肯定能轻松估计到可能的文化差异。但是鉴于之前的经验，我决定谨慎行事，并坚持让美国的管理层和墨西哥团队的管理层一起参加文化培训。大家对此反馈极好。经验的分享为双方创造了纽带，也让公司获得了成功。
档案
吕克·曼盖
是总部在法国的跨国轮胎公司米其林集团采购部门的主管。2002年-2007年间，他担任美国卡车业务部的首席运营官。
爱德华多·卡里德
培养适应文化多样性的人才
西班牙电信公司是一家还很年轻的跨国公司：虽然我们从1990年就开始在西班牙以外的地方进行投资和合作，但直到2000年才开始建立海外的全资子公司，目标是成为真正的全球企业。现在我们在14个拉丁美洲国家、6个欧洲国家和中国都有分支机构。这让我们开始更深入思考人才的跨地域适应性，以及领导团队的文化多样性。
我们看到了跨文化调配经理人的一些好处。首先是文化混血：人们可以把学到的东西，比如最成功的流程和战略，进行跨国移植。
其次是人际关系：如果你有不同市场的工作经验，那么再拜托当地同事帮忙解决问题就会相对容易。一个在西班牙电信迈阿密分公司工作过2年，在西班牙总部工作过4年的阿根廷人，在回到阿根廷之后对东西半球的业务都很得心应手。
第三个好处是改变管理的面貌：“外来者”能够帮助本地雇员打破拒绝新想法和新尝试的惯性。
公司初期的做法是将西班牙经理人派到国外去，但现在则是双向派遣。在我们的执行委员会，成员来自阿根廷、巴西、爱尔兰、英格兰和德国。比如，在我的业务开发团队中，有4名阿根廷人、1名法国人、1名英国人和5名西班牙人。
我下辖有8个国家的CEO和一个区域CEO，他们每人都有自己的执行委员会。在这些团队里，我们发现最好让职能部门来管理兼有本土和外国雇员的团队。比如说，负责大公司客户的销售人员需要在业内有一定的知名度，并具有较好的关系网，这点也适用于负责监管法规事务的职员和部分公关部的雇员（我们在实践中发现西班牙人比较适合做公关，因为政客和记者更喜欢和来自总部的人对话）。更多的技术类职位，比如IT主管，则可以轻松从一个国家调配到另一个国家。拥有开发3G或4G网络的经验比本土知识更重要。
当然，一些主管相对更容易适应不同市场。对于一些从西班牙电信欧洲部调到拉丁美洲的人，我们开玩笑说他们是“与狼共舞”，他们已经入乡随俗。我们从美国输入了很多人才到西班牙总部，捷克和斯洛伐克共和国，很多人都留在了那里并且表现出色。但并非每个人都适合这种调动。我发现预测调动是否会成功的最大指标是此人的学习态度：他更愿意听取意见并理解他人，还是急于发表个人观点？这些技能可以帮助解决新雇员潜在的所有疑问。
西班牙电信有自己的企业大学，在此，西班牙IESE商学院和牛津领导学院这样的管理教育机构，每年为超过1000名雇员讲授全球最佳业务实践。西班牙电信也资助了当地的课程和研讨会。
但最好的管理者都明白，特殊问题需要特殊对待，不能一概而论。比如说，危地马拉和尼加瓜拉的零售店销售员需要站在一个巨大的电话模型中吆喝，告诉路人使用Movistar（我们的一个手机品牌）的好处。这和在布宜诺斯艾利斯高街上的商店里向客户展示新智能手机的App功能有着很大的区别。
西班牙电信的增长依赖于管理层对多样性的接受能力，他们在不同市场之间如何自如调配，以及是否能识别出何时该改变某项业务，何时需要适应它。
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爱德华多·卡里德是西班牙电信公司拉美部西语国家区域总监，西班牙电信公司是总部位于马德里的固话及移动电信企业。
山口光雄
全球人力资源实践标准化
3年前，如果你问有多少高级主管在日立工作，或者美国或印度公司有多少雇员，我和我的同事都无法回答。我们只知道日立在全球的职位大概有32万，我们也了解948个分公司的基本情况，但我们没有追踪和评估雇员表现的方法，也缺乏识别未来管理者的系统化解决方案。
今天情况则有所不同。
我在美国的分公司工作了6年半之后，CEO将我召回日本协助他和其他管理层开展一项覆盖整个公司的战略和构架调整计划。
该计划的目标是为了优化业务流程，将公司改造成6个市场导向型团队，共享服务和流程，创建“一个日立”——一家全球化的大型企业，为全球客户服务，击败竞争对手。
第一步是建立全球HR数据库，它要搜集全球雇员基本信息：名字、性别、职能、头衔、薪资以及绩效记录。一些人认为，鉴于日立的规模和复杂程度，这一工作无法完成。在这么庞大的数据面前，我们要如何将所有业务放在同一个平台上呢？但是，现在系统里已经有了25万雇员，包括各层级主管5万名，我们预计到2015年将完成这一项目。
拥有了这些信息，我们开始将部门之间的评级和绩效管理标准化，这样公司就可以以同样的方式对A公司的经理和相似行业或地区的B公司经理进行绩效考核和薪酬制定。同时，我们想要将日本传统的“年功”式薪酬管理转化为结果导向型，以业绩为基准进行升职加薪。我们的目标是制定清晰的组织目标，并分解到个人。
数据库和评级的方式作为一种辅助工具，可以帮助管理层评估团队优缺点，并创造或改进绩效标准。并让雇员从薪资和参与度方面来进行个人竞争力的自我评估。
事实上，我们已经完成了首批14万雇员参与的全球雇员参与度调查，今年我们还将继续，并会对结果进行逐年比较。
另一个关键计划是我们于2012年开展的全球领导力发展计划。我们已经对每个市场团队的CEO和HR领导进行调查，找出有前途的主管，作为未来日立30个最重要业务的领导候选人。
这些后备管理者要能预见到未来5年的市场以及那时CEO需要的经验和技能。然后公司会选出那些经过培训和实践后最适合的人才。我们现在掌握了全球超过400个高潜力候选人的名单，并将对其进一步培养。当然这一切都困难重重。此事体量很大且挑战无穷。我们每个业务分支及各自的HR部门，都已“高度自治”，因此他们的第一反应是抗拒：“为什么我们要做这个？为什么必须标准化？”
即使在总部，在我来之前已经就位的日本HR团队听到这个新方向时也并不理解，我感到孤立无援。但之后我带来了包括6个美国人在内的内外部“同盟军”，并陆续找到了来自中国、印度和美国的大区HR领导加入。
我选对了咨询对象——美世咨询，德勤，韬睿惠悦，荷兰全球保险集团——同时还争取到合适的技术合作伙伴。大家一起说服本土领导，我们在做正确的事。
如果人力部门一盘散沙，业务部门和各市场小组无法有效合作，日立不可能成为一个整体。
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山口光雄是日立人力资本企业官员，日立是总部位于东京的跨国公司。
沙恩·提贾尼
将焦点转移到新兴市场
10年前，霍尼韦尔公司的CEO大卫·科特开始公司的重大改革。他发现公司最大的战略漏洞是新兴市场。霍尼韦尔公司在美国和欧洲出售产品和服务的历史已经超过一个世纪了，但公司对其他区域的增长视而不见，特别是中国和印度。
科特想要改变这点，他邀请我加入并直接向他汇报。科特的意图很明显：全球化是霍尼韦尔公司下一步发展的优先战略。而领导新兴市场扩张的高管必需直接向CEO汇报，我从没见过一家公司在非CEO的领导下成功开拓新兴市场。
科特让我先专注于中国，他认为，如果我们在中国获得成功，就能在其他地方获得更大的机会。在和董事会、高级主管以及其团队打交道时，他给予我很大的自由度。
为了帮助他们了解中国的重要性，我清晰地表达了针对我们特殊业务和文化的战略，而不只是准备几张漂亮的幻灯片。
我向同事讲述了一个故事，叫“饥饿的中国企业家”：5个中国人通过开发和霍尼韦尔公司竞争的产品，建立其价值4000万-5000万美元的公司。每个企业规模都很小，但他们联合起来力量就像长征时的红军。
此事震惊了高层，4个部门领导邀请我和他们的高管进行交流。全球化的对话开始了。
霍尼韦尔在中国只有销售人员——没有战略制定者，营销人员或者企业负责人。这是我们为什么无法准确估计市场规模的原因。部门领导问我是否能够在中国为他们网罗一个总经理，这样其他职位也会很快到位。我们在中国先后雇佣了150名管理者，开始产品研发——这是霍尼韦尔在美国或欧洲之外的首次尝试。我们叫这个战略“东方之东方”（East for East）。
为了确保我们不仅是一个本土企业，同时也是一个本土竞争者，我们和中国对手进行了对标，我们通过一个包含100个问题的自我评估，用以评价业务方方面面。科特每年会对这个报告审核两次。
2008年，公司认为印度将会是下一个重点，霍尼韦尔在印度的工程领域地位很高，但在当地的业务规模并不大。我们沿用了“东方之东方”的战略，但进行了微调。比如，印度团队和中国同行一起为本土市场开发低价的产品。企业很快步入正轨。到2011年，中国和印度一起为霍尼韦尔的增长贡献了30%。
我们无法将同样的资源用到更小的新兴市场，所以我为诸如越南和印度尼西亚这样的国家创造了特殊的商业模式。我们组建了一个3-5人团队，作为我们在各个国家的商业代表：一位高管、一位政府关系专家（主要在发展中国家）、一位营销主管，还有1-2名执行人员。
这种方法在越南成功后，我们于2012年在全球推行。我们把这些地区叫做“高增长地区”而非新兴市场。因为霍尼韦尔超过半数的增长来自这些地区。
多数国家的企业管理层来自内部。尽管我是空降兵，我想下一代全球管理者应该来自于霍尼韦尔的内部。
公司的重心无疑在转移。中国是公司在美国以外最大的市场，这也是为什么我们把中国作为全球化的着陆点。我们决定在中国培养从创新到售后服务、产品开发的所有企业能力。中国将成为我们在美国和欧洲以外其他市场的全球化平台，这也是我常驻上海的原因。
大卫·科特常说，并非适者生存，而是变者生存。在霍尼韦尔我们试着创造较大的灵活性，因此全球化的努力并不代表一系列革命，而是持续不断的成功改良。
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沙恩·提贾尼是霍尼韦尔高增长地区的总裁、CEO。常驻上海。
