吉宁博士观点
随着事业部制大型企业运营标准化和集中化程度的提高，财务、人力、IT、营销和战略等传统职能部门的规模和影响力都在扩大。
同时，风险管理和合规等新型职能部门应运而生。我们与哈佛商学院教授大卫·柯利斯（David Collis）对北美和欧洲761家大型企业进行的调查表明，2007年至2010年，近1/3企业的职能部门数量上升，只有不到10%下降；3/4企业的管理者认为职能部门影响力上升。
但对职能部门绩效的批评和质疑也在增多。只有不到10%的企业对总部效能非常满意；直线管理者意见最大，认为职能部门干预过多、官僚主义和服务意识差。2013年对一家企业职能部门和业务单元领导者的调查显示，10位业务管理者中只有两人认为职能部门贡献很大。“某职能部门认为最好的管理方式就是从总部发号施令，”一位业务领导者说，“这差点毁了公司。”
职能部门为何表现不佳？解决方案何在？为找出答案，我们对30家欧洲事业部制企业的50位职能部门负责人进行了深入访谈。样本企业主要来自英国、瑞士和德国，包括ABB集团、安联保险、瑞信、戴姆勒、摩根大通、西门子、瑞银和联合利华等财富500强企业。通过分析访谈及调查结果，我们发现企业职能部门的生命周期可分为4个阶段，每个阶段都面临特定困难和挑战（见《企业职能部门的生命周期》）。下文将详解每个阶段的挑战，并分别给出解决方案。
阶段1：初创期
企业设立新职能部门，如IT或风控部门，一般是为业务运营提供指导、创造规模效益或提供其他便利。例如，德国工程巨头西门子公司2008年决定采取集中化供应链管理。当时公司全球总采购额为420亿欧元，其中仅30%为集团统一采购。公司预计集中管理采购可节省30亿欧元，使成本与主要竞争者基本持平。
但管理者如果急于抓住这类机会，就将忽略新职能部门可能遇到的问题：新部门未必能服务于所有业务部门，职责范围往往不够清晰，人手也可能成问题。新成立的职能部门通常从其他职能部门调人，再新招聘一些人；但内部人可能缺乏相关经验，外部人则对公司不够了解，不易被老员工接受。开始时所有人都将举步维艰。
新设职能部门的负责人面临压力，需要证明本部门存在的意义，并在职责和可用资源尚不明确的情况下让部门迅速运转起来。新职能部门在创造价值之前会给其他部门增加负担，且难免犯错。这都会使业务领导者视之为累赘而非帮手。一旦不信任形成，职能部门负责人会对来自业务部门的阻力感到不满，形成恶性循环。
职能部门如何解决这一问题？研究显示，如果新设职能部门先有意识地收缩阵线、控制规模，而非一上来就全面出击，会更有可能取得长期成功。下面来看具体做法。
缩小职责范围。明智的新职能部门领导者不会试图面面俱到，而是选取业务部门容易接受的角度，尽可能先完成难度不大的任务。罗杰·康拉斯（Roger Camrass）曾受富士欧洲委托，组建销售支持部门，任务是帮助各国业务团队提升技能，拓展业务。康拉斯发现这份工作自由度非常大，可选择的工作内容很多，如帮助各团队招聘能力更强的员工、培训现有人员、为零售或能源等部门制定战略、设计竞标流程、拓展大客户和拟定营销方针等等。
康拉斯并未选择同时探索几项工作，而是把鸡蛋放在一个篮子里，集中精力进行客户拓展。为此，他邀请几家大公司参加“分享活动”：几位客户企业管理者提出需求，几位富士管理者分享技能和经验。康拉斯曾从事咨询业，对此经验丰富。这些活动收效不错，为公司带来几个重要客户。康拉斯的团队迅速在公司内赢得信任。
限制团队规模。运转良好的职能部门初期通常规模不大，仅由几名能力强的成员组成。康拉斯开始仅邀请几名以前共事过的资深咨询师和企业高管加入团队，他相信他们每个人都有足够能力帮助各国业务团队揽到客户，并与各事业部建立建设性关系。此后，康拉斯开始慢慢让团队参与更多工作，但只有找到能力匹配的人选时才扩充规模。
有些新设职能部门只有获得公司认可后才继续招人。刚成立时，部门负责人会请公司高层推荐条件符合的管理者暂时加入。
选择合作对象。在很多大型集团企业，新设职能部门同时与太多业务部门打交道，精力过于分散，对哪个部门的需求都不够了解。职能部门应集中力量，先与一两个业务部门合作，尤其是那些对自己的工作非常投入的业务部门，这样更容易了解对方需求、建立合作关系。康拉斯先与他在加入富士之前就打过交道的部门合作，并且该部门对客户战略的重要性已有了解。虽然其他部门更需要康拉斯部门的帮助，但它们对此认识不足。因此康拉斯等到先帮一个部门赢得重要客户后，再开始接触其他部门。
阶段2：成长期
职能部门取得初步成功并与业务部门建立良好关系后，管理者会想做更多事情。例如，人才管理部门可能想扩大业务范围，为中层管理者制定职业规划；战略规划部门可能想为业务部门提供咨询服务。职能部门取得初步成功后，公司CEO会减少干预，并赋予其更大发挥空间。一般来说，职能部门负责人会利用扩大的自主权开展更多业务。
这种扩张的结果是，职能部门开始拓展一系列不同业务，而每种业务需要与业务部门建立的关系都不同。例如，一种业务可能涉及制定政策、规范流程，另一种业务可能是提供服务，还有的业务涉及与其他部门合作改善工作方式。这些任务需要不同类型的管理者：善于制定政策的人很少善于服务，反之亦然。此外，随着职能部门职责扩展，业务部门负担加重，双方关系复杂化，合作初期的友善气氛可能一去不复返。
如何限制职能部门的职责范围、明确其角色定位并防止与业务部门冲突？我们的研究显示，最佳做法是对新业务严格论证，以此限制职能部门的业务范围。
明确业务价值。公司战略通常更关注资产的买卖和业务的进入及退出，而非如何为已有业务增加价值。职能部门领导者应更加明确如何提升已有业务的价值。丹麦一家大型公司的人力负责人和其他高管明确了3种提升价值的途径：即使在景气时也设法降低成本；做有关资产的决策时把握正确时机；建设本行业最好的管理团队。这位负责人随后逐一评估人力部门的业务是否从这3方面提升了公司竞争力，并作出必要调整：例如领导力发展培训更着重围绕上述3种价值进行，对各部门管理者的评估更注重考查他们对这3方面的贡献。他还完全取消了某些业务，将部分人才管理和组织建设职责转给业务部门。
业务领导者时常抱怨各职能部门之间缺乏协同。一个解决方案是，用表格清晰标出每个职能部门的工作对应哪种价值，以及每位职能部门管理者如何支持其他职能部门。在这家丹麦公司，人力与财务部门合作设计绩效评估指标，即使利润率高时也关注成本控制。
评估绩效并论证新项目。公司总部职能部门的绩效考核通常只采取员工和负责人对话的形式，内容不外乎评估员工是否完成预先规定的任务。较好的做法是，职能部门负责人请业务部门管理者参与绩效评估。一家荷兰运输公司要求每个职能部门向业务部门报告其战略，并解释其工作如何增加价值；业务部门可以延迟采纳甚至拒绝职能部门提出的方案。例如，战略部习惯做经济形势预测，并在此基础上做战略规划；但事业部认为这对其规划工作帮助不大，于是下一年这项业务就取消了。
保持精简。如果职能部门规模受限，它会把资源集中在最有价值的工作上。西门子中央研究院技术组合战略负责人乌尔里希·沃尔（Ulrich Wöhrl）告诉我们：“中央研究院希望巩固其核心地位，参与方案设计、项目合作、工作坊、指导委员会、关键战略咨询、流程重塑和招聘等各项工作，但由于资源有限，我们不得不将重点放在对公司影响最大的核心工作上。我们致力于为关键问题提供答案，如‘西门子各业务单元在创新方面竞争力如何？’、‘对我们业务的颠覆性威胁和最重要的机会在哪里？’。在这些工作中，我们的固定合作对象是各事业部首席技术官；由于资源有限，我们只能偶尔与研发负责人和事业部CEO沟通，而无法建立并保持长期合作关系。”
阶段3：成熟期
职能部门走上正轨、职责范围明确后，领导者会更关注提升绩效。由于制定绩效评估标准比较困难，职能部门领导者一般与卓越企业类似部门对标，开始寻找最佳实践。
参考其他企业职能部门的实践会激发创意、提升效率，但如果只是模仿同行，职能部门就可能对本企业业务部门的具体需求关注不足。上面推荐的管理原则能帮助成熟职能部门的管理者避开这个问题；最卓越的管理者会采用以下方法满足业务部门需求。
巩固与业务部门关系。如果职能部门管理者自视为专家、认为无须深入了解业务部门需求，注定会激起不满。曾任ABB集团人力资源负责人的加里·斯蒂尔（Gary Steel）告诉我们：“我刚上任时，人力部门很多人都不熟悉公司业务，甚至有人对我说，在人力部门工作就是为了不和数字打交道。这完全不能容忍。如果不了解你对公司盈亏的影响，你就毫无用处。”
人员交流是强化职能部门和业务部门关系的一个途径。来自业务部门的员工可以帮助职能部门树立服务意识，并成为连通双方的桥梁。斯蒂尔说：“我们定期有业务部门做人力工作的员工加入集团职能部门。集团人才和培训部门现任负责人之前是北美地区人力负责人，几位业务部门人力管理者也曾在职能部门工作过。关键是管理者需具备两方面经验。”
巩固关系的另一种方法是让职能部门管理者承担一些业务部门的职责。“我们的首席财务官有双重角色：他是职能领导，区域负责人要向他汇报；但他也是全球市场负责人，作为直线管理者负责业务运营。这种职责和角色的融合对解决实际问题很有帮助。”
跟踪满意度。优秀企业的职能部门将业务部门反馈纳入内部评估流程，使其更好地为业务部门需求服务，从而获得更多支持。有些企业会调查业务部门对职能部门的满意度。例如在富士欧洲，业务部门每月按1-10分对康拉斯的销售支持团队的每个经理评分，这使康拉斯能直观了解谁在满足业务部门需求方面做得更好。
制定政策和提供服务应分开。成熟的企业职能部门至少有两类截然不同的任务：制定政策和提供服务。制定政策的工作包括为业务部门制定特定标准并监督标准的实施；服务工作则要求职能部门把业务部门视为客户、达成合作协议，并依据协议与业务部门建立合作关系、评估本部门绩效。由于这两类工作有根本性差异，职能部门应将其分开管理。
常见的解决方案是在职能部门内部建立一个半独立的小团队，专门负责服务工作。斯蒂尔解释了ABB集团人力部门的结构：“其中一半人属于各区域人力资源中心，负责所有人力管理工作；另一半则作为业务合作伙伴，由业务部门支付报酬，但仍向我，即集团人力负责人汇报。”瑞信集团的人力、IT和财务部门的跨部门服务工作，被单独设成一个共享服务部门。
这两种解决方案都能简化职能和业务部门间的关系。负责制定政策的管理者能专注于结果，负责服务工作的管理者能专注于效率。
阶段4：变革期
到某一阶段，由于战略变化、新技术出现、财政困难或职能部门使命完成，企业对职能部门的需求可能锐减甚至完全消失。例如，随着IT技术的发展，很多企业将部分人力管理职能去中心化。
但由于担心地位、声誉和影响力下降以致丢掉工作，职能部门管理者通常抗拒变革，因循守旧，寻找机会重新施展已有技能而非学习新技能。职能部门为替换被取消的业务而增设的新项目，通常不会带来价值。例如，某公司战略部门由于业务部门对其需求减少，将闲置资源投入并购和收购，占用业务管理者大量时间，却未达成任何交易。
上文给出的很多管理准则和行为规范，可以帮助职能部门管理者适应本部门的角色转变。与业务部门加深合作，职能部门将更准确地评估自己贡献的价值；对公司战略多加关注，职能部门能更敏锐地察觉变革的需求；职能部门进行自我评估、绩效考核并采纳业务部门反馈有助于加强双方关系。但这些措施通常还不足以促使职能部门自我变革。为克服自保心态造成的阻力，公司高层还可采取以下措施。
撤换领导者。职能部门现任领导通常是问题的一部分。任命新领导者不仅能增强变革动力，还表明变革已实际开始，使新领导者更容易精简编制、裁撤机构并进行人员换血。例如，德国汽车制造商戴姆勒决定将重心转移到核心业务上，重新任命了战略、合作和业务拓展部门负责人。部门前任负责人主要推动非汽车业务增长，其继任者马丁·齐默尔曼（Martin Zimmermann）则缩小部门职责范围，大幅缩减人员规模。“公司重心逐渐回归传统汽车业务，”他解释道，“战略部门却未能做相应调整。为此，我们整合集团、事业部、业务单元的所有战略资源，对部门进行了彻底的结构调整和精简，使人员数量和领导岗位减少50%，同时效率和灵活度大幅提升。”
“零基”评估。机构精简是困难的；如果只有一个职能部门面临精简就更是如此。领导者需要建立严格流程，排除各类求情、裙带关系和维持现状的惯性。有些企业对职能部门进行“零基”评估：除非获得业务部门明确支持，或在某方面贡献显著，某项职能即默认可以砍掉。有些企业的零基评估流程要求管理者以降低40%成本为目标提出精简方案；高层随后审议这些方案，并批准其中约一半。
单独管理有价值的新业务。衰落中的职能部门努力寻找为企业贡献价值的新方式。明智的企业管理者应为能提升价值的新职能单独设立部门，并将其整合进组织框架中；原有职能部门应以精简为主。如果老部门同时做两件事，它可能更关注拓展新业务而忽略精简任务。另一个方案是在老部门内辟出独立团队负责新业务。
为整合全球业务，富士欧洲进行了战略变革，总部在伦敦的销售支持部门也面临重大变化。一个选择是转变角色，在全球层面上为各业务板块制定战略。但康拉斯认为本部门使命已告结束，鼓励团队成员转投负责制定业务战略的总部营销部门，或加入业务部门直接面对客户。他本人和其他不选择这些岗位的同事则离开了公司。
企业职能部门不断在变化。新部门建立，已有部门逐渐发展，成熟部门因落伍而需要自我变革。职能部门在生命周期各阶段面临不同挑战，管理者须对这些困难保持警觉、预判问题并采取对策，让职能部门为企业贡献价值。（王晨/ 译 安健/校 万艳/编辑）
斯文·库尼什是瑞士圣加伦大学研究员，曾任哈佛商学院客座研究员。君特·穆勒-史蒂文斯是圣加伦大学教授。安德鲁·坎贝尔是英格兰阿什里奇战略管理中心主任。
