吉宁博士观点
征求和提供建议对高效领导及决策至关重要，但很少有人认识到：“建议”也是一项技能，可以不断学习和提升。因为人们通常认为：采纳建议是被动地接受他人智慧成果；提供建议则体现的是个人的判断力，或者强或者差，都不是一种可以学习的能力。
如果征求和提供建议的互动顺畅，双方都能从中受益。真正虚心纳言，而非寻求安全感，就能找出更好的解决方案，胜过独断专行。接受建议能使人们考虑更周到，思维更缜密。研究显示，听取建议有助于克服认知偏见、避免出于一己私利的借口和其他逻辑谬误。而给予建议的人则获得了无形的影响力：帮助他人做出重要决策，推动他人付诸行动；同时认真聆听别人的问题，自己也能从中有所得。互惠互利的关系具有强大粘合力：给予专业提议，通常能让采纳者心怀感激，甘愿投桃报李。
欲达到显著效果，寻求建议方和给予建议者都需要扫清很多障碍，比如：明明对自己不利，但人们特别容易犯固执己见的毛病；更何况，认真倾听费时又费力，也不是件易事。所以说，互动是一门精妙的艺术，每一方都需要情商、自我认知及克制、得体的交际手法和耐心。值得注意的是，互动过程极易出现差错，导致严重后果，比如：产生误解和沮丧情绪、决策陷入僵局、退而求其次、人际关系受损和个人发展受挫，个人和组织往往付出沉重代价。
人们总以为，这些技巧自然而然地形成，无法言传身教。但我们发现，寻求和给予建议的技巧可以经过习得发挥出最大效果。通过自己和他人的大量研究，我们发现了最常见的一些障碍以及克服这些障碍的实用方法。本文中所有的案例虽经过模糊处理，但均来自不同场合中受访者的真实经验。（见边栏《了解所需》 ）。训练和辅导另有文章详述，这里重点讨论重大、高风险或具有情感冲击的决策情况。这类问题通常需要寻求多次建议才能解决，因为它们让领导者挣扎纠结，须小心应对。
为何看来容易做来难
无论接受还是给予建议，逻辑瑕疵和信息受限只会让该过程更复杂。寻求提议者需要认清自己的盲点，选择合适的求助时机与方法，确定该向谁求助，千万不要固执己见。提议者为了弄清乱局、解决看似根本无解的难题，也面临无数挑战。我们在下文中描述了双方分别遇到的最大障碍。这些绊脚石之所以如此常见，是因为它们都是最本质的问题，人们往往想不到这是自己栽跟头的原因。我们建议读者可以将自己的言行与之一一比对，在寻求建议时小心以下障碍。
认为答案已知。在人们决定是否需要帮助时，往往对自身能力认识不足，十分依赖自己的直觉。因此，他们容易过于自信，往往凭借之前的见识独断专行。另一种情况是，与其说人们在征寻建议，不如说他们在寻求赞同或表扬。因为在他们心中认为已经找到答案，但还是想获得老板或同事的认可。这种做法很危险，一旦被提建议者发现，就会失去他们的信任。
找错提建议者。有意无意间，决策者总会向和自己思维方式类似的人求助。在一项对CEO的研究中，与公司业绩优良的CEO相比，那些公司不景气（依据市场账面价值）的CEO更愿意向来自同一行业、职能背景类似的CEO寻求建议。但由此得来的建议并不能带来很大的战略改变，只会让产品市场同质化和地理位置重叠更严重。此外，若干现场研究也证明，人们更愿意向朋友和其他相似的人寻求建议。尽管友情、平易近人的性格等因素意味着较高的舒适度和可信度，但和建议好坏及审慎程度并无关系。
求助者的思维或考虑范围也可能受到局限，在所需专业知识方面考虑欠周全，比如哪些人的知识更相关，哪些人的经验最合适。遗憾的是，为了应对当今复杂多变的环境，领导者常常将员工囿于狭隘的职能范围，使他们无法发挥出全部聪明才智。美国前总统约翰·肯尼迪在处理猪湾事件时，就犯了类似的错误。他认为前劳工部长阿瑟·戈德堡（Arthur Goldberg）缺乏军事背景，因此没有向戈德堡寻求建议。但正如记者大卫· 哈伯斯塔姆（David Halberstam）在《最好的和最聪明的》（The Best and the Brightest）一书中所写，戈德堡在二战中指挥过游击战，因此他明白，游击队并不适合对抗常规部队。他曾提醒肯尼迪：“只要那么做，我们就会损失人马……但你却不这么想，只把我的建议当成一名劳工部长所说的外行话。”
无法有效地定义问题。由于不准确的低效沟通，或者认知及感情盲区，求助者经常无法和提议者达成共识。求助者可能讲述冗长繁琐的故事，造成沟通效率低下，使聆听者失去耐心、走神，让后者抓不住关键问题。聆听者还可能忽略一些对解决问题十分重要的细节。很多求助者还容易忽略关键的背景内容（往往和背景事件或组织政治有关），让聆听者获得不全的信息。双方也可能随意设定问题范围，没有将重要数据包含在内，从而扭曲了自己和提议者的判断（决策专家马克斯·巴泽曼和多里·丘夫将这一陷阱称为“边界意识”）。
轻视建议。一旦求助者获得了建议，轻视或忽视建议是最常见的错误。组织行为学中的此类发现太多了，可将其视为所有人都易犯的错误。一来“自我中心”常会蒙蔽寻求提议者的视野，即使在缺乏专业知识的情况下，和别人的观点相比，他们也更愿意信赖自己的意见。二来求助者很清楚自己的思维逻辑，却并不了解提议者的思考论证过程；或是求助者墨守其原有判断，在收到反馈时很难修正想法。长此以往，轻视建议会破坏重要关系。提议者终究会发现，他们的声音反复被忽视，导致不信任和怨恨情绪。
轻视建议是身居高位的管理者最容易犯的严重错误。一项实验研究表明，高管们在得到专家的建议时，会感到某种压力而自己又信心满满，很容易忽视这些意见。位高权重的参与者会忽略掉约2/3的建议,其他参与者（对照组和职位较低组）会忽略掉一半的建议。
误判建议优劣。很多求助者虽然接纳了建议，但很难判断建议的优劣。研究显示，只要提议者自信度高，不管信心与建议水平高低有无关系，求助者就重视该建议。相反，如果建议标新立异，或来自那些经常与自己意见不合的人，求助者更易认为这些建议无价值（实验研究显示，这些建议并不见得错误）。如果提议者之间意见不统一，求助者也不会采纳建议。建议的价值被歪曲是由于利益冲突，他们双方也很难进行矫正，哪怕提议者已经承认存在这类冲突和潜在的利己动机。
当你提供建议时，要特别注意避免以下五个问题：
越界。很多人喜欢主动给别人提建议，却往往被认为不合时宜，得不到认可（原因很简单，所有人都明白，当你不希望听到别人建议却得到所谓“热心人帮忙”时的感受）。另一种越界的情况是，提议者没有资格提建议却乱插嘴。这么做可能会一时满足他们的自信，但之后却代价惨重。随意提供毫无凭据建议的人在组织中的影响力和信誉会急剧下滑。哪怕只是一个糟糕的建议，也会严重削弱提议者的地位。
误判。提议者必须充分收集信息，才能弄清需要解决的问题。麻省理工学院斯隆商学院的艾德佳·沙因（Edgar Schein）指出了两个分析问题时容易出错的地方。第一，提议者发现当前问题和以前的挑战有相似之处，因此过早对当前问题下结论（等到问题被和盘托出时，这些相似之处便不成立了）。第二，他们有时会忽略一点：出于自己利益考量，寻求提议者可能有意或无意中提供片面或不实信息。如果仅听取一面之词，会导致评估不准、建议有误。雪上加霜的是，由于害怕被认为不专业和能力欠缺，提议者为了不希望自己的专家形象受损，往往会忽略探询最基础的问题。
所提建议过于以自我为中心。提议者的建议方式通常为：“如果我遇到这件事，会怎么做。”但这种方式既引人反感，又收效甚微。显然，他们没有考虑到求助者的感受、对情况的判断以及对面临选择的理解，只有综合考虑各要素，才能和求助者感同身受，提出有用建议。求助者不买账的另一原因是，无论就权力、谈判技巧、组织专业知识或是情景约束因素（Situational Constraints）而言，提议者所分享的个人经历和故事根本和求助者具备的条件不符。
建议表述不清。这一类问题有很多表现形式：一是提议者可能语焉不详，容易导致建议被曲解（如“让言行与目标一致”，可能说的是部门目标，也可能是公司目标，而且具体指哪些言行也不清楚）。二是在提供具体专业意见时，提议者使用行话或他人难以理解的表达方式。三是提议者提供了太多意见、选项、行动计划、愿景或不同解释，让求助者难以招架。一长串意见清单让人不知所措，很难从中筛选出有价值的信息。
对结果处理不当。尽管提议者不是最终决定的人，但如果建议没有被全盘接纳，很多人会气恼不已，致使后续讨论中断，带来严重后果。从近期看，提议者可能不赞同求助者的某些选择，但失去了为其指点总体大方向的机会；从长远看，求助者和提议者渐行渐远，会降低建议互动中起关键作用的互信度和亲密度。事实是，很少有求助者会原封不动地接受一个提议者的所有意见并完全遵照其行动。常见情况是，他们修正建议，将之与他人的反馈结合，甚至全盘否定该建议。但提议者通常无法正视这些回应，不能在未来沟通中吸收这些经验。
五步实现“好建议”
作为领导和决策者，你必须懂得“奉献即索取”的道理，反之亦然。但如何克服上面这些障碍？结合学术研究和顾问技巧高超的专家实战经验，我们总结出了一套“建议”指南。尽管这些专家顾问来自技术、金融服务、法律、政治、教育管理、咨询和非营利机构等不同领域，但我们发现，他们的言行和“好建议”五步法有惊人的共通之处。（见边栏《“好建议”五步法》 ）
第一步：找对人。每项建议的需求都是独特的，包含不同的情景、性格、事件等要素。鉴于时间宝贵，你不会希望在每一次寻求建议时，都重新搜寻一遍合适的顾问。因此可以事先组建“顾问委员会”，选择标准不仅包括判断力强、可信度高，还要集合具备不同强项、经验和观点多元的人。此外，所有顾问必须充分为求助者的利益着想，而且也需要有记录证明，他们敢于提出逆耳忠言。至少要找到一个可以在不同情况下帮助你的“万能顾问”，这样一来，他能针对你遇到的各类问题，以及你个人的倾向和偏好，全方位发挥作用。
需要立刻求助时，你可以从顾问委员会中选择一名或多名顾问，决定希望他帮助你的方式和原因（见边栏《顾问能做什么》）。有时候你寻求共鸣，需要一个能仔细聆听你的诉求、使你想法更明晰的人。而另一些时候，你需要不同类型的顾问。或许你需要一位能扩展顾问资源的建议者，利用丰富经验和专业知识，发现那些你没考虑到的问题。你也可能寻求流程方面的指导，助你安然解决棘手情况，或激发出你自己的想法。对自己的需求越明确，就越容易选对顾问，而顾问也能为帮助你而准备更充分。
一位医疗器材公司的地区供应链经理接到首席采购官（CPO）的命令，对经常迟付货款的当地政府采取强硬态度。随着应付账款越积越多，CPO建议停止给当地政府的供货。但经理担心，当地政府官员会闹得满城风雨。此事关系重大，急需高人点拨。在考虑顾问人选时，他知道自己需要能提供调解方案的人。经理的担忧有道理，还是杞人忧天？他决定向负责另一类似敏感地区的供应链经理求助，还咨询了一位具有跨境风险分析经验的同事。事后他向CPO提出了折衷意见：经过他们和数名区域经理的仔细讨论，断货行动应慎重。听到各方反馈，CPO决定放弃断货计划。
正如供应链经理所意识的，没有任何一位顾问能自如地应对所有状况，而最容易找到的顾问不一定是最佳人选。你应该尽量找出自己缺乏了解的重点内容，再有侧重地选择具备对应知识和经验的顾问。正如哈佛商学院教授罗兰·克里斯坦森 （Roland Christensen） 所说：“你所选的顾问，决定了你收获的建议。”你的具体目标是，针对自己的缺陷、局限和不确定因素，匹配具有相关经验、专业知识或知识库的顾问。如前文所提到的，千万不要以自信度、个人好恶、友谊和观点偏好为标准选择顾问，这些因素都代表不了建议的优劣。
反过来，当有人征询你的建议时，应先自问适不适合担任顾问。你的背景是否适合这次的具体情况？你有没有足够时间和精力解决求助者的问题？拒绝求助总好过给别人无效建议、催促求助者、在开会时精力分散，或咨询到一半发现自己根本帮不上忙。你最好先问问求助者为什么选择了你，但也要明白：只有你最清楚到底自己有没有相关的知识和经验。懂得拒绝，也是一种建议，而且你还可以向求助者推荐其他合适人选。即便你有资格为求助者提供建议，不妨考虑推荐其他人。这样做能使求助者从不同角度了解面临的挑战和选择。
第二步：达成基本共识。在本阶段，求助者的主要目标是：告知提议者适量信息，让他抓住问题的重点，以及你想要的结果。这样他就能免受细枝末节干扰，提出有价值、客观的建议。描述问题时，一定要提供有力细节和背景信息，但要避免过于冗长的铺垫、罗嗦的解释和预设太多可能的结果，否则提议者会分不清问题主次或对描述失去兴趣。
你可能需要大方承认一些自己不愿面对的真相，比如某些言行或短处。实际上，坦陈这类信息能让你的描述更为生动翔实。个人或组织的表现能够决定顾问表现的好坏，因此不要吝惜分享关键的细节，哪怕这些内容让你很没有面子或难以启齿。如此一来顾问才能了解你的偏见和盲区所在。
从提议者角度看，在了解全局的同时，你还需要在合理时间内，扩展求助者看问题的广度。为了能坦率且高效交流，铺垫也要做好。你可以选择一个没有足够干扰的地点，为深入交流留出足够时间。隐私保护和保密工作也很重要，须创造出让双方均能开诚布公的“安全地带”，使求助者能不受干扰地讲述问题。你还要防止过早下判断，克制住中途打断求助者的冲动；避免在尚未得到完整信息时，过早进行反馈和得出结论。妄下论断或匆匆给出建议通常意味着错误或不全面的结论，因此要多搜集信息。可以从宽泛的开放性问题开始，比如“这让你感觉怎么样？”开放式发问能传递善意，打开求助者的心扉，让你直达问题重点（人类学家将该问法称为“游学式提问”，并建议将之作为访谈开场白）。接下来，你可以通过循循善诱获得更多支撑细节和背景信息，让求助者能跳出个人得失看问题。
在我们对提议者的访谈中，两位受访者分享了类似经验：求助者已经有了行动计划，找到他们是为了获得支持和确认。两位顾问当时都表示，对该问题的了解还比较片面，须耐心问清所有来龙去脉后，才能给出有效建议。这让求助者改变仅仅想获得确认的心态，真正意识到面临的挑战所在。
了解求助者的个人志趣目标，将之与组织目标对照。我们研究中的一位专家说，你可以给求助者布置一些“家庭作业”，拓宽他们的思考。例如，“下周会面时，请给出5个支持搬到达拉斯的理由”。作为求助者，你也要追根溯源，找出可能后果，善于发现不明显的蛛丝马迹，加深自己对问题的思考。一旦你打开了他们的话匣子，求助者就会滔滔不绝，但这些陈述可能只是表象，需要挖掘背后潜在原因。只有万事俱备，你才能决定，到底该以什么样的方式给予求助者建议？很少有顾问能想到这一点：作为顾问，你该起什么样的作用？你应该赞同求助者的做法，让他放心？还是应该为求助者的处境提供更多信息？或是提供新视角和其他选项？得出结论后，一定要和求助者分享，保证双方就所需行动达成共识。
第三步：提供其他选项。因为增加更多选项能够有效改善决策，求助者和提议者应共同努力，开发多种可能性。哪怕只是微妙的差别，也能改善那些非黑即白的决定。
我们的访谈中就有这样一个例子。为加快产品开发，鼓励所有员工思考如何拿出更有针对性的产品，一位电子公司的消费品部门负责人决定改变市场营销团队的办公位置，以便改善和工程师团队的合作。但其市场营销副总认为，搬迁会让她的员工跟销售团队距离过远。
这位负责人向他信赖的同事——首席运营官（COO）求助。COO认同了他的想法，并与他合作，设法让营销副总参与到计划中，避免直接对她下命令。例如，部门负责人可以在小规模跨职能会议上提出这一计划，让营销副总能直接听到报告，了解营销团队和工程师团队靠近的优势。他们还可以一起与主要零售客户或华尔街分析师会面。同时让营销副总从不同侧面了解到，对手公司已经从这一做法中获益。与COO的一席话拓宽了部门负责人的思路，让他知道，除了和营销副总单独谈话之外还有很多其他沟通方式。
如果你是求助者，应以探究、分析的心态确定并权衡多种选择。在给出自己选择的同时，也要听取提议者的意见，尤其是那些与你思考方向不同的选项。你可以预设如何应用这些建议，也可以对其加以调整。在真正行动之前，一定要进行沙盘推演，有针对性地提出问题，比如考察成本和优势、潜在逻辑、建议与实际情况的相关性（确保提议者没有强行推销并不适合你现实处境的原则和经验）、落实建议的策略、可能出现的意外以及其他需要有所准备的相关事件等。总之，要像提议者认真分析你所描述的问题那样，尽可能仔细考察他给你的建议。考察之后还要进行讨论，能助你克服执行建议时可能产生的种种阻碍。
如果你是提议者，不妨把自己想象成一名驾校教练。无论是指出疏漏还是提供指导，最终目的是让学员能单独驾驶。这点得到了我们所有研究对象的一致认同：“归根到底，求助者还是需要自己选择走哪条路。”必须要承认的一点是，你毕竟不是求助者，不可能完全替他做决定。在你为求助者提供可行选择的同时，也要向他说明每个选项背后的思路。描述你给出建议所基于的原则，以及你利用的经验和相似的过往经历；说清你的思考过程以及你可能带有的偏见——能让求助者决定，你的这套逻辑分析和观点是否适用于他的具体情况。如果你比求助者资深，应淡化双方的权力差距，可以直接询问求助者认为建议有何不妥，从而改进建议，使其发挥更大效用。
第四步：汇总决定。到了缩小选择范围和确定行动路线之时，求助者通常会受确认偏见（指人们总在寻求支持他们观点的证据，而忽视那些与他们观点不符的证据——译者注）影响，选择“最省事的办法”或犯其他的逻辑错误。可以通过回顾那些被放弃或暂时考虑到的选项，以及让提议者表达相反意见，来检测你的想法是否明智。特别在你犹豫不决时，在这一阶段完全可以多听听一两个不同建议。多方寻求建议能抵消顾问们可能具有的偏见和利益冲突的影响。实验证明，向多名顾问提供两个选项，足以最大限度地发挥出他们的作用。但对于复杂、不确定、备受关注、角逐激烈或执行困难的问题而言，多一些选项总归没有坏处。无论情况多么紧急或令人不安，一定要避免草率选择最简单最易行的方法，因为它不见得是最好的。
你可以博采众长，把多位顾问最好的点子和自己的观点结合。一名咨询公司的领导在解决项目会议难题时，采取了这一策略。该公司的新老员工总是陷入无休止的辩论，两拨人都坚称“对牛弹琴”。但该领导在一对一员工交流时并没有任何困难，于是她决定，减少团体会议，以一点对多点的方式管理项目。
这位领导的顾问们对此反响不一。其中一人认为重点在于，在争论解决方案之外，团队更需要讨论客户面临的挑战。另一人说，两拨员工应多倾听对方意见，开阔自身眼界。第三人则建议，公开讨论目前团队存在问题。该领导吸纳了上述三个观点。首先她一对一向每名员工解释了下次会议的召开方式及其原因；然后召集全员，让具有不同专业知识和经验的员工分别阐述他们所认为的客户挑战。尽管辩论依然存在，但极富建设意义：团队成员就该解决的问题达成了共识。最终，所有人都觉得这样的会议应该多开。
如果你是一名顾问，本阶段的目标是，与求助者合作尽可能找出所有可行选项，再做决定。讨论透彻每个选项最可能产生的结果，评估与之相关的优缺点，保证双方积极互动，而非只有一方唱独脚戏。可能提出的假设有：“如果真的解雇了那位能干但不好相处的经理，一年之后会发生什么？最好和最坏的结果是什么？”然后，进行讨论规划出行动路线。当然，采取行动可能意味着你需要认准一个选项，但你也可以多尝试几种选项。
你在咨询过程中应经常暂停，评估求助者是否对目前交谈满意，以及他对阐述背后逻辑的接受度；此外还应挖掘那些没有说开的想法、残存的猜测以及尚未解决的疑难。同时你要懂得，在无法预估某些选项影响时，最好诚实回答“我不知道”，尤其是在你清晰地建议了应如何更多了解这些选项的时候。
后续会议对求助者坚定他们的选择和规划详细行动路线至关重要，因此应告诉他们，自己很愿意进一步详细解释和澄清。即便如此，求助者有时还会反复来找你谈话，延迟决定时间。为防微杜渐，你可以直接说出疑虑，或征询求助者采取行动的做法，也可以鼓励他尝试某一选项，再来告诉你进展。
第五步：将建议付诸行动。求助者终将把建议付诸行动，并做出实时调整。建议并非固定不变，而具有暂时性和偶发性，应将之视为指导、行动、学习和进一步指导的循环。尤其当建议过程占用了相当一段时间，你真正采取行动的时候情况可能已经有变。
如有需要，你应该跟进情况然后进一步调整建议。多开几次会有好处，尤其是在你为行动的第一阶段收集了新情报，或有一系列决定需要考虑的时候。此外告诉你的顾问已经做了什么，效果如何，也是考虑周全的有益之举。这样做能表达你的谢意，巩固你与顾问的关系，也能让顾问有所收获。
如果你是顾问，在这一阶段里应保持旁观。你应再次告诉求助者，如何推进应由他做主。无论他如何决定，结果怎样，都是他自己的事。就这点达成共识，能划清权责界限，万一进展没有预想顺利，还可防止你受到不必要的指责。但随着行动展开，你还应表示乐于继续提供指导，尤其是当情况处于快速变化的时候，即便是最好的建议也会过时。只要你在中途还愿意帮忙，就应该说明自己愿意继续对建议跟进和修正。
尽管求助者和提议者合作解决问题，但他们具有不同优势。最近的社会心理学研究表明，提议者往往聚焦于首要目的（进行该行动的原因何在）；而接受者面临抉择，更注重策略（具体行动的技巧）。理想状况是，面对同样挑战时，一个人能像顾问一样思考，像求助者一样实际行动。
假设招聘经理必须决定：从公司外部选择关键职位候选人，还是从内部晋升有为员工。你作为招聘经理请来的顾问，可能会看到引进新鲜血液以及带来良性革新的益处，但如果你是招聘经理本人，更多注意到的是空降兵可能引发的挑战，以及内部晋升无需鼓舞士气所节省的时间。不分彼此，换位思考，能助你达成共识，找出促成决策最紧迫的关键（是节约整合的时间精力，还是引入新鲜血液），为任何选项可能带来的负面影响做好准备。
综上所述，我们给求助者和提议者的种种指导，从本质上改变了建议方式。尽管人们一贯关注建议的内容，但咨询经验更丰富的人士给予建议方式同样的关注。咨询并非一次可以完成；熟练的咨询不仅关乎传播和吸纳智慧，也是极富创意、需要合作的过程。这需要双方共同努力，不断沟通，才能更好理解问题，规划出解决问题的康庄大道。（刘铮筝/译 安健/校 李全伟/编辑）
大卫·戈尔文是哈佛商学院C. Roland Christensen工商管理教席教授。
乔舒亚·马戈利斯是哈佛商学院James Dinan及Elizabeth Miller工商管理教席教授，克里斯坦森教学中心主任。
——–
给建议提建议
威廉·李
（William Lee）是美国最优秀的知识产权律师之一，是WilmerHale律师事务所的前业务管理合伙人，以及哈佛大学理事会资深会员。提供建议成为他工作中的重要部分。因为他以高超的顾问技巧闻名，在本文中两位作者将他作为研究样本之一。以下是HBR对李的访谈，涉及他的咨询方式以及他在顾问生涯中的经验与收获。
HBR：你如何描述自己的咨询风格？
李：我试图理解对方面临的处境，从对方的角度提供建议。我的公司接待苹果和英特尔这样的大公司，但在为这些公司提供咨询服务的同时，我们也接待它们的员工。他们不仅要谨记公司利益，还要兼顾上司的要求、自己个人的目标和生活，以及各种事业起伏。因此我们的建议既要适用于他们个人，也要适用于他们所在的公司。如果我们要说的话是客户公司CEO不爱听的，后果由我们担当。如果我们说的话所有人都爱听，就会在业内进行推广。
HBR：偏非正式的咨询方式如何？比如如何指导某人？
李：在我看来，指导是最重要的建议方式之一。你一定要真正了解一个人。一般我会从一个简单的开放性问题开始：“最近怎么样？”这么问能让你知道对方在想什么，所以你就能更好了解问题所在，以及如何更好帮助对方。
HBR：建议者应具备什么特质？
李：开放与坦率，提出让求助者可以行动的意见（不是那种让别人：“长高点儿”或“变聪明”的意见）。建议者还须知道，每种情况都不尽相同。我为客户提供咨询，也为各行各业的人进行职场规划，都需要具体情况具体分析。在我年轻时，经常处于求助者的位置，那时我总觉得看问题的方式只有一种。时过境迁，我才意识到，现实往往复杂得多，也明白了倾听的重要性。
HBR：倾听是本文的一大重点，但如何落实具体细节？
李：倾听时，需要适时对交谈加以引导。你可以问：“你试过从这种角度思考这件事吗？”“这么思考这个问题，你觉得如何？”这类问题能改变对话的方向。最困难的是：耐住性子，不要简单粗暴地打断离题甚远的冗长叙述。通过发问，让对方自己得出结论。如果他们成功做到了这点，会在交流中感觉更自信，对自己的选择满意。
HBR：有哪些最艰难的经历？
李：25年前我是一起大案的首席出庭律师，我的二把手更年轻，业务优秀，人品也不错。我们合作很愉快。当他向我提出合伙要求时，我们都明白，这件事主要由我说了算。他的口碑很好，但专长并非最符合公司的方向。某天午饭时，我坦率地告诉了他，在其他领域他可以发展很好，但并不适合本公司。后来他去了其他地方，事业有成。那是我工作中经历过的最艰难对话，他后来告诉我，自己也有同感。但他也说，那是他经历过最棒的谈话。
