吉宁博士观点
作为我国传统农牧产业中民营体制的标杆企业，新希望集团的创业和发展历程，在很大程度上代表了中国民营企业成长和变革路径。本案例重点展现的是，新希望在其变革与创新过程中来自人力资源方面的独特经验。
以人的改变和人力资源机制的创新作为推动企业变革创新的突破口，新希望的做法为企业变革提供了一种重要且有效的人力资源视角。新希望案例最大的特点，在于它为回答“HR到底如何成为业务伙伴？”、“HR如何有效推动业务变革和创新？”等这类“How”的问题。对于处在深度转型期，既要持续变革又要突破创新的中国企业而言，新希望HR的探索实践值得借鉴。
驱动存量变革：HR发力“三部曲”
在市场竞争的动态环境下，业务的生命力在于持续变革，HR必须能有效呼应或引领业务的变革。新希望走出了HR驱动业务变革的“三部曲”：
其一、从终端开始倾听、从一线深度嵌入。新希望的经验表明HR要推动业务变革，首先并非向上看，而应深入一线向下看、直面终端伙伴和客户向外看。通过充分发挥HR部门密切联系群众的天然优势，直接把握业务所面临的紧迫问题，广泛掌握内外部相关方的意见，为变革找准突破口。
其二、做业务协同治理的枢纽。 “沉下去”之后，HR还要能够在回升到集团层面，带着自身对业务问题的深度了解，推动业务的协同治理和变革决策。在这个阶段，新希望HR部门其实在集团总部的各个职能部门间扮演了协调人的角色，从集团管控的角度打破部门壁垒，优化业务变革的协同治理机制。
其三、守住底线、放开权限，激活核心经营团队。在变革期新希望HR部门更加聚焦核心团队的建设，通过这一系列的配套举措，让经营团队有空间、有权力、有帮扶、有激励地去推动现有业务的良性变革。
激活增量创新：HR做创新的发动机
新希望集团在持续推动传统业务升级的同时，在新兴业务上也积极开拓创新。这其中，HR部门再次成为其增量业务创新的策源地和发动机。
首先，在企业内部，新希望树立了鲜明的“大众创新”观，让人人有机会参与创新、有渠道贡献创意，并有平台孵化创新。在组织结构上由HR牵头成立了集团层面的“创新及电商事业部”、事业部层面的“创新推进小组”，并且探索建立了企业支持资助创新项目的孵化平台和专项基金，形成长效机制让创新从员工中源源不断地涌现和转化；让职业经理人通过内部创新与创业，有机会蜕变为事业合伙人。
其次，结合农牧主业全产业链的战略布局特征，由HR部门发挥组织内外部人力资本的纽带联结作用，在维系优化与外部产业相关方的合作关系中，切实把握合作伙伴的需求，通过开放性创新为伙伴提供可能的增值服务。
最后，通过HR职能与创新职能的深度融合，也为HR部门进一步发展成为企业的利润中心提供了巨大的潜力。
新希望的做法让人力资源管理的价值链一直在扩展延伸，人力资源职能的着力由“经营”人才，转向为业务创造价值；人力资源部门也不仅仅是被动地呼应企业的战略安排，而是能够主动地驱动和引领企业的变革与创新。（李源 | 编辑）
周禹是中国人民大学商学院 组织与人力资源系副教授、博士生导师‘MBA中心主任。唱小溪是西班牙Rey Juan Carlos University 经济与商业组织系博士研究生。
