吉宁博士观点
2014年，合益集团（Hay Group）“全球最佳领导力培养公司”的研究进入第9年。自2005年起，合益集团开始研究全球各个国家企业的“最佳领导力培养”，如今这个研究已成为全球规模最大的基于领导力的研究项目，也是最有影响力的评选之一。过去9年的“最佳领导力培养公司”（BLC）的研究，见证了世界各地领先企业是如何选拔并培养自己的优秀人才成为卓越领导者的。在2014年，合益集团的“最佳领导力培养公司”研究又有哪些新的发现呢？
人们关于“领导力”的看法一直在随着时间改变。在20世纪初，学者们们试图将成功领导力与“伟人”理论联系起来，最终没能成功。直到20世纪60年代，“情境型领导力”的观念占了上风，即不同类型的组织和企业环境需要不同类型的管理者。20世纪90年代，组织变得越来越复杂，高管跳槽也日益频繁，关于“领导力”的争论从情境转回个人，“管理者”与“领导者”有了明显区分，即前者擅长有效执行流程和程序，而后者则负责调整流程和程序。跨入21世纪，全球经济与政治环境更加复杂，对领导力的理解变得更加多元，对领导力的素质要求也在不断更新。基于来自全球115个国家、2100家企业、18,000名企业管理者的调研数据，在2014年的研究中，合益集团发现，面临波动的全球经济形势，任何类型的公司都需要储备强大的领导力，以应对公司平稳度过经济动荡期的挑战。
研究表明，在未来的10至15年，领导者须拥有更强的客户导向意识、全球化的领导力、管理复杂事物的能力、推动创新的能力以及与他人建立合作的能力；同时，这些领导者还应对企业发展机遇保持最敏锐的嗅觉。这与目前大多数企业期望领导者侧重于管理日常的战略执行、决策和团队精神有显著不同。调研同时显示，全球最佳领导力培养公司在领导力培养方面采取更加积极主动、系统化及结构化的方法来开发员工的领导力。
全球领先企业领导力培养特质
在2014年的研究中，排名前20的领先企业包括来自零售消费品、科技、工业与制造业等多个不同领域的企业，其中，宝洁公司和通用电气又一次占据了前两名的位置。这些领先企业在培养领导力方面具备了许多相似之处。
第一，最佳领导力培养公司会更好地定位当今和未来的人才。这其中包括公司能够创建激发员工最大潜能的工作氛围、积极地管理关键岗位的候选人；每个岗位的员工均有发展和提升领导力的机会及拥有足够数量的合格的内部候选人随时准备担任不同层级的领导岗位等多个方面。其中，是否有足够数量的合格候选人颇为关键，研究发现，在排名前20的领先企业中，有14家在这方面做得很好，比例高达70%；而其他参与研究的企业，此项比例只有44%。
事实上，为更好地定位当今和未来的人才，最佳领导力培养公司会采取更积极主动的、结构化的方法来培养他们的员工。这些公司意识到，在员工的个人职业生涯中，组织在培养未来领导人方面应该承担更多的责任。以前，领导人仅仅对自己的学习负责，而现在必须构建一种更加积极的、长远的方式来培养领导力，唯有这种技能才能适应全球互联的商业环境。于是，这些公司开始以更严谨、更专业的方法来识别组织现在和将来所需的重要岗位，然后对其领导人未来所需的基本职业发展经历进行盘点。最佳领导力培养公司认为他们不仅需要领导人在未来的发展中具备多元化的技能和能力，更要为员工设计出成为卓越领导者所需的职业道路、实践经验和学习机会。
可口可乐是其中一个极为成功的案例。就业务层面而言，可口可乐公司竭尽所能来完成全球化战略和2020年愿景，这包括审视目前全球发生的变化，来确认它对可口可乐公司核心业务能力的影响；工作场所如何来界定；需要什么类型的领导者以及如何培养他们。这种前瞻性影响着一切人才战略，不论是从外部寻找人才资源，还是对内部的管理和培养。可口可乐公司对不同类型的重要人才、市场和地域，采用有所区别的人才培养方式。比如，对在快速发展的新兴市场与在高度发达的成熟市场上任职的领导者，公司对领导经验的要求也是截然不同的。
可口可乐公司内部有许多影响非凡的评估和培养计划，比如“催化剂”计划（catalyst）。该计划为重要的人才提供行动学习规划，公司的高层管理者通过这个计划来评估未来的领导者。在这个计划里，公司的高层发挥着积极的作用，他们不但能给予重要的指导，还能识别出公司里的领导人才。
第二，最佳领导力培养公司会采取更加积极的、系统化及结构化的方法来开发员工的领导力。比如，员工会拥有明确适合发展的职业规划，公司会给重要岗位的候选人建立职业发展规划，并出于对员工个人发展的目的，进行晋升或调动，而当员工获得晋升或调动时，他们很清楚如何与自己的职业发展规划联系起来。
第三，最佳领导力培养公司刻意培养多元化领导者。比如，这些公司会为女性员工提供专属的领导力培养计划，这点非常重要。随着社会不断进步，女性自我意识不断强化，在职场的角色和作用也越来越重要。在这一点上，50%的领先企业已经做到，其他企业中这个比例仅有13%。另外，全球最佳领导力培养公司还注重领导力培养的多样性；同时，积极招募不同文化背景的员工，并根据公司未来发展的需要进行不同的领导力培养方式。
第四，最佳领导力培养公司积极管理顶尖人才储备。事实上，无论是领先企业，还是其他企业都在积极储备“顶尖人才”，这是企业常青的必要保证。合益集团的长期研究表明，最佳领导力培养公司通过关注企业人才培养的短期以及长期目标来确保企业持续运营。在高质量的人才储备方面，基于战略层面关注员工潜质被认为是最有效的人才管理方式。80%的雇主发现高潜质员工的生产率是普通员工的1.5倍。
“管理顶尖人才储备”包括三个关键点：使用正式、全面的流程进行人才盘点和人才规划，以满足未来领导岗位要求；企业通过辨析员工领导力潜质来识别未来的领导者；企业较高或较重要的领导岗位通常由内部员工晋升而来。
当然，识别员工是否具有领导力潜质，特别是识别和培养员工的长期潜质是一项赌注很高的游戏。因为公司不仅要关注具体的行为细节（例如历史业绩），还要决定在公司的哪些方面需要投入大量的时间和资源来解决未来的领导者短缺的问题。
因此，合益集团研究总结出两种独特的方法帮助企业从短期和长远两个角度来甄选合适的领导人。比如，“人才培养指南”，即通过评估影响长期潜质的“成长因素”来展示企业应该在哪些方面投入大量的时间和资源。再如，“人才甄选地图”是用科学的甄选流程和方式帮助企业在不同的层级中甄选人才。
为了保证未来10至15年内有最佳接班人，最佳领导力培养公司采取了多种方法培养员工，为组织内部的顶尖人才库充实力量。其中采用最多的方式是360度反馈评估并提供领导力的维度、技能和特质的反馈，这个方法被80%领先企业采用，其他企业的比例仅为46%；另一个较多使用的方法是“室内领导力培训项目”，如主题讲座、模拟、角色扮演等实践方法，领先企业对此方法的认可度为74%，远高于其他企业51%的比例。
第五，最佳领导力培养公司持续关注在全球化环境中进行领导力培养。这些公司一致认为，对于未来领导者而言，全球化视野是一个关键的岗位要求，这不仅体现在执行能力方面，还表现在对跨文化沟通和管理方面所展示的才能；领导者需要具有较强的文化敏感度且能够与不同团队一起高效的工作；企业会提供相应的支持和培训以帮助员工更好地进行跨区域协作；当涉及与公司外部的合作时，企业将为员工提供相应的支持和培训。
鉴于目前全球经济形式不稳定，全球最佳领导力培养公司非常重视企业的绩效表现，并已就未来10至15年里领导者应具备的领导力素质给出了定义。例如，对于“关注客户以及其他外部相关利益方的需求”这一点，领先企业的认可度达到48%，其他企业仅为33%。
全球最佳领导力培养公司对于未来10年至15年所认可的领导力素质还包括引领创新、具有全球领导力的能力、拥有灵活性或好奇心、对新事物保持开放心态、能够团结协作并跨地域合作以及具有很强的执行力和社会责任心等。
中国企业更善于激发员工忠诚度
在2014年“最佳领导力培养公司”的研究中，中国地区成为主要参与者之一。有437家中国组织机构、包括2945位中国的企事业个人参与了这次评选活动，其中，高级管理层占9%，中级主管占34%，男性与女性的参与比例分别为54%和46%。
作为一个繁荣的新兴经济体，中国市场充斥着各种机遇，这让中国众多企业在发展时追求做大、做强，因而在领导力培养方面他们也加大了投入。与全球其他国家相比，中国企业的领导者在特定领域存在较大优势，如中国企业的领导者具有较强的文化敏感度，且能够高效地与不同文化背景的团队一起工作，在这一点上，他们平均得分比亚洲平均水平高出10.3%，比全球平均水平高10.8%。而对于具有重要意义项目的负责人，中国企业领导者能够积极地与他们建立联系，充分体现了他们对自己下属的期望高度敏感。
另一方面，中国企业领导者更善于激发员工对他及组织的忠诚度，这一点在中国已经有目共睹。一些优秀的中国企业，特别是一些互联网公司，善于提高公司的社会责任感来激发员工的责任心。这些企业的商业宗旨不再仅仅是追求个人回报，而是追求对整个社会有所贡献；他们希望用技术创造便利而非仅仅赢利。这种追求也更加接近商业的本质。比如阿里巴巴，让许多忠诚的员工有同等分享果实的权利，使得员工认为自己“钱”途无量。再如腾讯公司的“滴滴打车”，在方便乘客的同时也降低了司机的空载率，让双方都成为受益者，这些都让员工感觉自己做的事情是有意义的。也正因如此，这些中国企业更善于创建能够激发员工最大潜能的工作氛围，在这一点上比亚洲平均水平和全球平均水平分别高出0.7%和0.9%。
再者，中国企业更擅长规划清晰的职业发展路径，积极管理自己的人才储备，企业里较高或较重要的领导岗位通常由内部员工晋升而来，而当人们获得晋升或调动时，也能够很清楚地与自己的职业发展规划联系起来。
中国企业还有一个胜于他国的方面，即为员工提供更全面的培训和发展机会，新员工可以得到他们职位所需工作能力的相关培训，这一点比全球领先企业的平均值高出7%，同时中国公司也更鼓励员工学习专业以外的知识。
中国企业不善投资未来领导人
中国企业在领导力培养方面体现优势的同时，也明显表现出不足。目前，阻止中国企业领导力培养最大的问题可能是：第一，中国企业在识别担任未来领导者的高潜力员工方面，不是特别有效。在此方面，中国企业的平均得分比亚洲平均水平低10%，比全球平均水平低6%；第二，中国企业在培养未来领导力方面的投资不够高，比亚洲和全球的平均水平分别低13%和8%，换言之，虽然中国企业领导力发展项目培训费用逐年增加，但对未来领导力培养的投入明显不足；第三，就如何跨企业、跨边界合作提供的支持和培训不够，这在未来将会影响中国企业的管理者领导更多样化的全球团队，不利于企业走向国际化。
除此之外，虽然中国企业在领导力培养的支出方面表现优秀，但仔细研究就会发现，这些投入仅用在了特定群体上。其中，为职业生涯中期的高潜力员工所增加的培训支出占比达高达64%，而对女性员工的培训支出占比仅有7%。中国企业对领导力培养的投入主要集中在高层管理者，培养的方式也较为有限，如把特定管理者送入商学院培养，这也导致了培养成本的攀升，而中层与基层管理者数量庞大，不太可能逐一采取这样的培养方式。
事实上，与负责战略制定的高层管理者相比，基层管理者负责整个公司战略的实施，关系到一个企业能否长远发展，领导力培养对基层管理者更为关键。因此，中国企业的人力资源不仅要从思维上转变对基层管理者领导力培训的认识，更要引入新科技，建立创新的平台让基层管理者与中层管理者都能够得到行之有效的培训。借助专业公司的帮助，分享全球企业领先的培养方式，建立适应自身企业的、有效的培养体系也是被领先的领导力培养公司所证实的有效方法。在其他方面，全球最佳领导力培养公司的实践也提供了很好的借鉴（参见下文：“全球领导力潜质培养最佳实践”）。
未来领导力发展趋势
合益经多年研究发现，未来10至15年，全球将迎来不可避免的革新，由此可能产生六大趋势：
● 全球化二代。即“老牌经济体”向亚洲高速发展的市场（特别是中国）转移；
● 环境危机。重要的自然资源变得越发紧缺，气候由于人类活动也变得更具威胁性，领导者将要从根本上重新考虑公司的运营策略；
● 个性化和价值的多元化。即新兴市场持续增长的财富会在世界更多地方驱动观念的个性化进程，这要求企业对雇员的多元化发展更加敏锐；
● 数码时代。尤其面对年轻一代的“数码原住民”，使领导者必须真实真诚地面对公众；
● 人口结构的变化。领导者需要应对劳动力年龄层次持续分化混杂的现实；
● 科技合流。即纳米技术和生物技术的进步将从各方面改变我们的生活。
这六大趋势无疑会给未来领导者带来不可避免的挑战。比如环境危机，这是全人类都在担忧的问题，世界范围内的极端天气有增无减，关键性资源正在耗尽。对于每一个未来领导者，必须明白企业未来的发展与环境变化不可分割，企业的社会责任感是一个企业必须达到的底线，也是一个未来合格领导者的标准之一。这些领导者势必面临新的问题，如企业对环境问题的认识程度、现今所建立友善环境的企业文化和可持续发展运作机制还可持续多久、如果灾害突发导致业务中断该如何应对等等。
未来15年，全球90后的一代人将逐渐成为各个企业的中流砥柱。因此，对现在的企业而言，是否能够甄别并发掘这一代人的特质与潜质，为企业未来的接班打好基础也显得尤为迫切。
总之，无论中国企业、全球领先企业，亦或其他企业，领导者是否具有与时俱进的、甚至是超前的领导力素质，并将其付诸实践，是他们应对未来迎接挑战，把企业发展引向成功的关键。（李源 | 编辑）
盛蕻希是合益集团（Hay Group）大中华区副总裁。
