吉宁博士观点
因为西方市场经济的持续领先，迄今近百年的商业管理和战略研究，基本上是西方学者执牛耳。尤其是在战略管理领域，以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表，影响数十年不绝。
不过，在西方学术领域，同样不可忽视的是今年58岁的华人学者陈明哲，早在十几年前即已跻身全球企业战略研究的顶级专家行列。作为美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲席教授、国际管理学会终身院士暨主席，他在西方管理学界享有相当高的学术地位。不过，即便他常年深耕在学术和实务第一线，影响了一批批优秀的企业家与学者，但国内大众对他仍不甚熟悉。
陈明哲祖籍福建、出生于台湾，1988年学成于美国马里兰大学，随即开始他在多家美国一流商学院堪称传奇的教学与研究历程。凭借在战略管理领域的突破性研究成果，他先后任教于哥伦比亚商学院、沃顿商学院和达顿商学院，获得了业内与同侪的普遍认同，更得到学生们的尊敬。陈明哲于2014年获得国际管理学会“杰出教育家”终身成就奖，以表彰他对管理教育与实务的卓越贡献。2014年岁末，陈明哲受邀至长江商学院，为工商管理博士班授课两整天，我们从前一天的采访到其后的课程参与，亲身感受这位温文尔雅的华人教授独特的学术思考和教学相长。
基于超过20年商业实践研究，以及少年时代的“夏学”根基，陈明哲在20世纪90年代末提出了“动态竞争”（Competitive Dynamics）理论，引发管理学界的轰动、尊敬与研究风潮。经过多年优化补充，这一理论贯穿哲学与文化、系统化知识、经验与案例，以及应用性工具四个层次，成为一套涵盖系统性思维与实用性工具的分析体系，在管理教育和商业实践中不断被应用、丰富，其核心在于强调中西文化一体两面，以及企业战略的理论与实务融合。
不同于西方学者注重研究环境变量的战略理论，陈明哲的动态竞争理论更强调企业通过关注自身与每一个竞争者（及各个利益关系人）的相对关系，并且审时度势、灵活应对，达到 “人－我－合”（Self-Other-Integration）的境界。纵览东西方学界数十年，陈明哲深刻感知，商业的本质就是各类关系的集合，是对人的本性、需求的发现与理解。为此，陈明哲试图在东方“天人合一”的思想、与西方市场供求的研究中寻找到一条融合路径。
这种研究努力，乃是现代许多东方管理学者的研究着力点。迄今，从东方看西方、从中国古典哲学智慧解释现代商业的做法并不鲜见，但令人信服并获得普遍学术尊敬者寥寥无几，为什么陈明哲的理论能独树一帜、历久不衰？
陈明哲能做到这一点，与他出身和求学的双重经历有关，更在于他相信现代东西方社会在文明的本质上是异曲同工的。他有关动态竞争理论的形成，有一个“离开东方”、又“回归东方”的过程。由此他一再强调，不断汲取西方管理理论的东方企业，务必要记得时时回顾来时路，关注自身的文化根基和社会变迁，有时要动态求变，有时则要以不变应变，在变与不变之间达到平衡。
企业需要中西合璧的战略观
HBRC：许多人认为，你的“动态竞争”理论蕴含了很多中国智慧，强调商业不能仅仅在商言商，商业最终就是人，而人就是民族的历史和文明的延续。这些立基于东方哲学的观点，是动态竞争的缘起，还是在研究中你发现的理论契合？
陈明哲：引用经典来解释动态竞争这个问题应该回归到我个人本身的背景，在赴美求学前，我有幸投身大儒爱新觉罗·毓鋆老师门下，随师研习四书五经、先秦诸子等中国古典著作。以先秦二十一子为例，我总共阅读了十六子的全部著作，其中，单单孙子兵法与十一家注，先后就读了七遍。虽然到美国的前20年很少碰这些经典著作，但在台湾这段时间的学习，许多观念已经烙印在心中。
在动态竞争理论发展的过程中，长达20多年的时间里，我一直执着地将西方社会科学典范应用在动态竞争研究中。直到有一天，我才突然发现中国哲学与我所从事的西方社会科学研究之间具有高度关联性，这让我很惊讶，甚至震惊。这时，我才意识到中国古代思想，尤其是动态竞争的基石：对偶性与相对性，已经对我的研究产生了潜移默化的影响。
所以，动态竞争理论虽然一直在西方发展，但是它许多观点可以追溯自中国哲学思想或传统思想体系。例如，“不可逆转(irreversibility)”这个概念可以在成语“破釜沉舟”里找到。“资源转置战略”符合“声东击西”这个成语所体现的间接竞争智慧。在分析竞争对手时，以竞争对手为中心的视角验证了中国军事家和哲学家孙子著名的“知己知彼，百战百胜”论述。类似的例子还有很多。如此可知，动态竞争将中国传统思想与西方社会科学研究相结合，是一个对等地涵盖并整合东西方思想和实务的研究课题。
HBRC：因此你强调文化双融，认为企业须能融合东、西文化优势，避开其劣势？
陈明哲：“文化双融”的定义是什么?它是一种能将两个看似无法调和之对立观点或面向加以整合的思维与方法，目的在取两者之长、避两者之短。更重要的是，其中的“文化”不仅包含国家或组织的价值观与行为模式。承袭华夏经天纬地谓之“文”的传统智慧，“文化”事实上涵盖了人类所有的活动，而且受到不同情境的影响。例如：时间轴(如，古与今)、职业别(如，学术和实务工作者)与地理区域(如，东方和西方)等。
以实际案例来说，联想集团可说是一家成功做到文化双融的公司。例如，联想是从中国大陆起家的制造商，企业文化蕴含深厚的中国思维，但当它在 2004 年底合并 IBM 个人计算机部门，并在美国另设企业总部后，一下子取得了 160 个国家的商业网络。为了尽快建立全球化的管理能力，初期的管理制度几乎是“IBM规、联想随”，企业文化也受到美国思维强烈影响。然而，杨元庆却说，“我们不是美国公司，也不是中国公司，而是全球公司，我们最高阶的10个主管，分别来自6个不同的国家”，显然已建立了一个能够调和不同国家文化的企业环境。
竞争的本质是生生不息
HBRC：“动态”的含义是相对的。比如我们说这个杯子是静止的，但整个地球是在运动。所谓的动态是可预期的恒定状态，还是一种不可预期的异常？“动态竞争”特别针对的问题是什么？
陈明哲：动态竞争分析关注攻击者与防御者间“攻守交织、拳来脚往”的竞争关系，攻击者首先要辨识谁是主要对手、次要对手，再考虑何时、如何攻击。更重要的是，不能视防御者如无物，因为任何攻击必然引起反击（即使对手不回应，也必然有其道理），因此除了拟定缜密的进攻策略外，攻击者也要进一步预测并且准备好应付对手的反击。对防御者而言，则须思考是否反击。这一连串企业平常就在处理的竞争决策，都可以利用动态竞争的架构与工具来分析。
动态竞争分析很重视了解谁是直接、间接或潜在的竞争对手，因为这是拟定竞争策略、采取攻防行动的基础，并且同时从外部市场和内部资源（包括有形、无形的人、技术与文化）的角度审度竞争对手，帮助企业跳脱以产业为范畴的竞争分析方法，从更广阔的商业生态系统来检视所有参与者的角色。(更完整的“动态竞争”释义，请参见下文：何为“动态竞争”)
HBRC：2014年迈克尔.波特教授出席“哈佛商业评论中国管理年会”时谈到，很多人都说要做最好的公司、产品，可什么叫最好？他认为最好是无法定义的，但独特是可以定义的。这仍然跟他的“五力模型”相关，是在强调核心竞争力和持续性竞争优势。你是否同意核心竞争力和持续性竞争优势在动态竞争中，是相对不动的要素呢？
陈明哲：竞争往往是跨文化、跨国界、跨产业，甚至跨体制的，不一定都产生你死我活的结果，反而是经常竞合相倚、共创价值的，而文化（包含国家与组织两个层次）与“人性”是决定竞争结果的重要因素，因此不能像五力分析一样，仅考虑特定产业的竞争结构与企业本身的策略形态，或只谈系统化知识、工具与“术”，而缺乏宏观的“道”或哲学基础的支撑。
进一步来说，正因为动态竞争扎实的哲学根柢，且同时强调文化与人性(或心理因素)，因此，动态竞争的分析不仅适用于企业间的竞争或合作关系，也同时适用于人际、团队或各个利益相关者间的关系，这就是人－我－合(和)的精髓所在。
而从动态竞争的视角来看，企业在竞争过程中，很难建立所谓的持续性（sustainable）优势，因此企业唯有不断地采取行动，并且响应竞争者的行动，正视企业经营“变”的本质，才能在动态中拥有竞争优势。如同“穷则变，变则通，通则久”（《周易·系辞下》）。
尤其在互联网发达的时代，竞争的速度越来越快，竞争波及面越来越广，周期越来越短。只会有更多越来越多看不见的竞争对手跳出来，因此企业最重要的是要找到Power of One（精一），不是指一次只做一件事，而是时时提醒自己最原始的“本”在哪里？在各个时点都知道最重要的事是什么？不仅是一种“坚持”精神，更是了解自己所在领域的永续之道。所有的“变”都要围绕着“One”来发展，当发展到极致、穷尽的时候，不仅所有变化都能通达，且不离本。
HBRC： “核心竞争力”的说法可能是基于资本主义早期的市场争夺和丛林法则的延伸,讲究竞争和生存；而中国人讲生生不息，天人合一，每个人有自己存在的道理。这是否可以看做“动态竞争”与其他战略学说的本质区别，也就是背后价值观和哲学思考的区别？
陈明哲：是的。虽然西方也有“可持续发展”这个观念，但是没有中国讲生生不息更落地、更到位。可持续里面还隐含了一层意思是说“我”可持续，至于我可持续的过程中要付出怎样代价，整个环境要付出怎样的代价，在研究里面是忽略的。而中国人讲的生生不息不一样，它强调世界是恒定的，永远存在的，要寻找天道与人道的融合统一。
所以，我始终对英文的Competition被翻译成“竞争”存疑，这是日本人的翻译。那个“争”字翻得不好，它把我们的思维局限了，因为中国人讲的“争”是不争之争。按照孙子的观点，战争还没有开始之前就已经结束了,所以胜负事实上取决于战争发生之前。但是，“争”隐含的概念却是要有人失败，要有人受损害。
中国有文化，但没有系统化
HBRC：说到“天道融合”，从东方哲学看现代管理一度在中国非常流行，但没有形成理论，反而为中国企业管理的失败找到了借口，比如一种观点是中国传统思想对现代管理有许多压制，比如创新。你怎么看这个问题？
陈明哲：这就是为什么我一直强调，这么多年来人们对中国文化有很深的误解。的确是时候正本清源，还中国文化以本来面目了。
我们常常听到中国传统制度和中国文化对创新的抑制，一个很重要的原因是对中国传统的曲解。对创新本身来讲，文化事实上很重要。某种程度上说，创新力不足，与组织或者组织文化有很大的关系。中国企业的优势在于传统文化，或者说是哲学与执行。中国企业要创新、要走出去，最大的挑战并不只是怎么样跟西方接轨，更重要的是怎样结合中国的历史和文化对企业战略作出新的诠释，这是我提倡的文化双融的本质，也是中国企业能够提高本身的自信，并对世界文明作出重要贡献的基础。
更明确地说，中国有文化，但是没有系统化。中国企业需要将中华文化优势与西方前沿战略观点结合，并将其有系统地应用以解决具体的管理问题。例如：中国文化中“群龙无首”的概念。海尔公司采用的“人单合一”自主经营体的模式，就是典型的群龙无首的组织方式。这种将传统的文化与企业DNA深度融合，产生的创新能力是不可估量，生生不息的。
HBRC：其实很多企业家都曾谈到一个共同的困惑：在过去10年里他们自觉地去学习、借鉴并且使用西方的管理思想、管理工具，但实际效果没有想象中那么好，是不是因为这些思想被生吞活剥了，脱离了具体的场景?或者就像你说的，企业家并没有真正理解自己的文化、企业？
陈明哲：我听到国内企业家最常问的一句话，也是我最怕听到的一句话就是：你就把解决问题的模块给我。管理，尤其是到战略层次，不是一个模块就能解决问题的。
企业必须了解自己的企业文化，所谓应用的失败，很多问题来自你根本不是在真诚地面对自己。企业经营是非常残酷的，坦白讲，一家公司要了解自己是最难的，因为人都是有这个所谓私心和盲点。所以一个企业家，一个企业最难面对的，是他自己。
很多人没有看到文化与价值观对企业经营的根本意义。中国现在的经济正处于蓬勃发展阶段，如果中国企业家在文化和价值观方面的修养没有跟上来，后续将会衍生出很多问题。
进一步来讲，在现代社会中，负责文化传承的“士”由谁来代扮演？学术界和教育界当然有职责，但是更重要的其实是企业家。因为每个企业都是一个王国，都有一些员工，这些员工可能在这家企业工作10年、20年、30年，甚至一辈子，企业家便成了他们最重要的典范模型。
HBRC:在华人社会中就“动态竞争”来说，你有没有看到比较积极的例子？
陈明哲：这个问题可以分成两个层面回答，第一种类型是我上过课的学生在使用动态竞争上的收获，第二种是现有企业的策略与动态竞争的思维不谋而合。
第一种例子有很多，一个典型的案例是一家最大的大宗商品信息服务公司。他的创始人课后告诉我，课程中的“动态变化”与“不变精一”的理念深深触动了他。课堂所学给予他继续执着于这一领域的理论底气，强化他抵御资本诱惑的心气，赋予他自我革新的勇气，提升他动态分析的战略思维能力，也提供他战略管理可操作的工具和方法。课程结束后一周，他召集所有高管开会，运用动态竞争分析竞争对手。他们发现对手进入的领域将对他们长期产生极大影响，因此主动出击进入对手已经发展两三年的领域，并在半年内实现全面超越。公司的股票也从上完课后的十元涨到现在一百三十元(截至2015年2月数据)。
第二种类型是现有企业的策略与动态竞争的思维不谋而合。以大陆市场为例，我曾经和张瑞敏先生有多次接触、深入交流，我在近10多年也一直关注海尔的成长与发展。我发现海尔就是一家最典型具有动态竞争思维，最善于运用动态竞争策略的公司。尤其在全球化竞争环境下，海尔始终秉承着“比竞争对手快一步”的策略，从产品推出到服务升级都能够占据先发优势。海尔特别擅长避实击虚的方法，包括在美国主流市场率先推出的50升，76升和110升容量冰箱都打到了主流市场占据者的“痛点”(美国主流家庭大冰箱容量从200-700升—编者注)。这些都符合AMC的经典内涵。
眼前最红火的移动互联网业，企业运用到动态竞争思维的案例更多。腾讯公司推出微信，用最短的时间从研发到上线，在米聊等竞争对手立足未稳之际大举进攻，就是一个经典的案例。（李源/编辑）
何刚是《哈佛商业评论》中文版主编；李源是《哈佛商业评论》中文版高级编辑；《哈佛商业评论》中文版编译刘铮筝、实习生蒋荟蓉对本文亦有贡献。
何为“动态竞争”
“动态竞争”以“动态性”及“相对性”的角度来揭示竞争的本质，动态竞争贯穿哲学与文化、系统化知识、经验与案例，以及应用性工具四个层次，是一套涵盖系统性思维与实用性工具的分析体系，它立基于中华文化与哲学，结合西方社会科学的方法论、流程与框架，也纳入了华人企业的经验与作为，强调中、西文化及理论与实务的融合。
在哲学与文化层次，中国传统的竞争策略观与先秦诸子的思想是动态竞争理论的根源。例如，动态竞争的基石是检视企业和每一个竞争者的相对位置，这种“对偶性”（duality）直承儒家“人者，仁也”的精髓，仁＝二＋人，中国人的分析单位，不论是人或组织，向来都是“二”；动态竞争强调“相对性”（relativity），除可归根于《孙子兵法》的“知己知彼、百战不殆”外，孔子所说的“夫子之道，忠恕而已矣”更是个中关键，“忠”就是“尽己”，“中＋心”强调审视本身在竞争中的相对优势与位置，“恕”是“己所不欲，勿施于人”，“如＋心”就是“将心比心”、“换位思考”，从对手的角度反过来思考彼此的竞争关系与下一步的行动。“动态性”（dynamism，即“行动－响应”的竞争本质，承袭《易经》“惟变所适”与孔子重“时”的传统，掌握了“反者道之动”的精义，强调环境的变化是常态，企业需要做适当的响应，所以响应虽是挑战，却也是机会，反映了《老子》的“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”与孙子的“兵无常势，水无常形”思想。更重要的是，动态竞争体现中华文化“人－我－合”的精神，强调竞争的主要目的是互利共赢，而非你输我赢、赢者通吃，最佳手段是师法儒家的“仁者无敌”、孙子的“不战而屈人之兵”与老子的“不争之争”、“无为而无不”，而非割喉宰制、以“力”征服对手。
在系统化知识层次，行动与响应的对偶性、AMC反应链，以及以“市场共同性─资源相似性”（Market Commonality-Resource Similarity, MC-RS）为基础的两两竞争者分析与竞争不对称性（Competitive Asymmetry）的思维，不仅已通过西方社会科学近三十年的严谨检验与淬炼，也提供了企业完整实用的分析视角。
在经验与案例层次以及在应用性工具层次，动态竞争是从观察企业实际行动所产生的学说，内蕴了许多案例与经验，因此能设计出简单实用的评量工具，帮助企业检视各个竞争者面对一项行动时的可能响应，辨识产业内、外的直接、间接与潜在的对手，以及企业在整个生态系统中的相对位置。
因为竞争往往是跨文化、跨国界、跨产业，甚至跨体制的，不一定都产生你死我活的结果，反而是经常竞合相倚、共创价值的，而文化（包含国家与组织两个层次）与“人性”是决定竞争结果的重要因素，因此不能像五力分析一样，仅考虑特定产业的竞争结构与企业本身的策略形态，或只谈系统化知识、工具与“术”，而缺乏宏观的“道”或哲学基础的支撑。
进一步来说，正因为动态竞争扎实的哲学根柢，且同时强调文化与人性（或心理因素），因此，他的分析不仅适用于企业间的竞争或合作关系，也同时适用于人际或团队间的关系（relational perspective），这就是人-我-合（和）的精随所在。
