吉宁博士观点
对于采购，各家公司早已驾轻就熟。早在销售员敲门前，它们就确定好了自己想要的解决方案、供应商以及价格。这让市场竞争更为激烈，更使得明星销售员的发掘、培养、激励以及留住尤为重要。因此，美国商界每年耗费8000亿美元巨资用于补偿销售人员，另150亿美元用于销售培训。
但目前公司仍依赖过往销售表现衡量投资效果。由于公司仅评估销售员的过往业绩，比如带给公司收入的增长、单位产品销售量、销售转化率或其他指标，因此无法全盘考察销售员未来工作表现，以及何种培训和激励措施最有效。这导致很多公司无法准确评估员工业绩，从而出现销售投资失误。
基于20年的客户盈利能力研究，我们创立了一种评估销售人员为公司长期创收能力的新方式。此外，我们会根据销售员未来业绩表现，为其提供相应培训，并采取不同激励措施。我们将说明，优化这些投资会使公司收入爆增。据我们了解，在此之前，没有任何研究明确调查过不同培训和激励措施对销售代表未来业绩的影响。
无法预测销售员未来价值会造成公司投资销售员培训和激励方案失误，最后损失惨重。更有甚者，优秀销售员会因自身价值被低估而离职，带着宝贵的客户资源投入竞争对手的怀抱。
评测未来价值
为创立一个评估销售员未来价值（salesperson future value ，简称SFV）的新方式，并判定影响价值变化的因素，我们与一家经营软硬件和服务的《财富》500强B2B公司合作，获得了这家公司7年来，对近500名销售员和客户的追踪数据，其中包括每个销售代表的年龄、技能、任期、工作区域以及他们客户的详细采购记录。这些数据还包括每个销售员的培训类型和时间，以及公司对销售采取的货币或非货币激励措施。
我们对SFV的定义是：销售代表的客户所产生未来现金流减去培养、激励以及留住这个销售代表所产生成本后的净现值。计算SFV时，管理者须先预估销售员现有客户以及潜在客户的终身价值（customer lifetime value，即CLV）。（想了解更多关于CLV的内容，请见V.库马尔著，《客户参与的利润空间：概念、指标及战略》，塞奇出版社，2013。）
之后，管理者须减去培训和激励销售代表的现值，比如佣金，从而得到代表未来预期创收值。（想了解计算SFV的具体内容，请见本文作者合著，《评估并管理销售人员的未来价值》，《市场营销研究杂志》，2014年10月刊）
通过对比不同时间跨度的SFV，管理者能够优化对销售员培训及激励体系的投资，从而实现短期及中长期目标。我们在本研究中曾预测过销售代表未来一年和三年的SFV。之所以预测三年跨度内的SFV，原因很多。首要一点就是，如果我们运用CLV模型来预测三年后的客户行为，准确度会大幅降低。特别在变化莫测的市场，比如我们研究对象公司所在的高科技B2B行业，管理层最好以三年跨度为基准做决策，针对销售队伍做决定时更该如此。
本研究中的公司和大多数企业一样，一直用销售人员为公司带来的收入作为衡量其价值的主要指标，创收最多的销售被视为“明星”。但SFV分析显示，这一简单粗暴方法既无法正确评测出销售代表现值，也不能说明销售人员的潜力。（请见下图《销售代表的过往业绩不能说明其未来盈利能力》。）
为了解销售员的未来价值和创收值之间的联系，我们根据销售人员三年内为公司带来收入多少，按照十进位分层。接下来，我们计算了每层销售代表的SFV。如边栏所示，这家公司严重低估了最高层销售员的价值。这些人的未来价值是按创收值分层所估价值的近两倍。位于收入最底层的销售代表虽处于低位仍带来了可观收入。他们的真正不足更多体现在未来价值评估中，因为这些人的收入怎么也无法让公司收回成本。
SFV评估中，处在最高层和最低层之间销售员的价值按层级骤减。评估按过往销售业绩分层，位于第三层及以下层级销售的真实价值都被高估了。
投资销售队伍
大多数管理者都清楚，对销售员的培训及激励要因人而异。标准可能不同，比如可以是目标、奖项、奖金、公开表扬或者社会压力，但只要视个人和环境而定，就会行之有效。但公司往往通过猜测销售员过往业绩、当前项目和未来成果这三者关系来制定和推广培训和激励方案，这非常不科学。这种情况下，方案必然导致销售资源分配的不公平，而管理者只能不停地修改方案。
培训及激励措施会对业绩突出的销售员有何积极影响？又会对大有前途的销售员有何助益？SFV分析起到抛砖引玉的作用。我们在确定所研究公司中每个销售员的未来价值后，结合每个销售代表之前受到的培训和激励与他们的SFV数据，探究这些因素如何影响业绩。
为达到这一目的，我们运用了一项流行的统计技术——潜在类别细分。这项技术可以分辨出群体中的潜在亚群体。在本研究中，我们通过分析，认识到影响某个销售员未来业绩和整个销售群体的因素。我们收集的数据涵盖了三年内，每个销售代表所接受培训的时长。培训分两类：任务导向型，比如积累产品和客户知识的培训；和成长导向型，比如壮大领导层、团队，提高与客户互动能力的培训。我们收集的数据还包括销售代表所受货币激励的价值以及非货币奖励的次数。非货币奖励指销售代表得到的公开表扬或徽章等。我们在分析中控制的变量有任期、市场竞争力和工作区域。此外，我们参考了一年及三年内，培训和激励的效果。
我们的研究发现，培训类型、激励措施和销售代表未来业绩表现三者间存在紧密联系。根据这些发现，我们将所研究公司的销售队伍细分为两大组：1）培训驱动型销售员，他们的SFV主要受教导和学习影响；2）激励驱动型销售员，他们更多会因货币或其他种激励而斗志昂扬。
本研究分析让公司能够根据每个销售员所在组别，优化针对个人的培训和激励体系。
三年内销售年平均未来价值
优化培训体系
多数销售培训都属于任务导向型。这些培训过多关注销售知识水平和技能的提高。培训知识点包括公司产品和服务、所在行业和竞争对手、现有和潜在客户、时间管理和客户关系管理技巧，其中包含了“人际交往技能”。
成长导向型培训侧重让销售代表“学习如何学习”，帮他们找出完成任务所需技巧，并全面提高这些技能。成长型培训也关注领导力培养、谈判战略制定以及灵活性训练，即视情况调整销售战略。
在本研究的最初4年里，所有销售员都必须接受任务及成长导向的基本培训。他们还可以额外增加培训内容。因此，我们确定了销售代表参与两种不同导向型培训的年平均时长，培养每个销售代表所需成本，并评测了培训对业绩表现的影响。
我们发现了对优化销售管理极具意义的三点：
更多未必更好。我们看到，以上两种类型培训和销售代表未来价值呈明显正相关，但只在一定范围内适用。培训费用高，耗时长，所以当培训时间超过某一限度，成本就会超过销售代表的SFV，哪怕SFV仍在增长。因此，了解每个组别的销售员接受培训的最佳时长至关重要。
在我们所研究公司中，对培训驱动型销售代表而言，最佳年培训时长是29个小时，比激励驱动型销售多70％。
时间跨度很重要。我们在观察SFV一年和三年内变化后，认识到短期和长期培训对销售代表未来价值有不同作用。总体来说，长期培训的效果更好；对SFV的作用而言，长期培训明显对培训驱动型销售员影响更大。
这项发现说明，管理者在评估培训效果时须保持耐心。仅根据一年业绩表现就以SFV判定销售的能力，会得出明显不实的结论。例如，管理者认为目前已经看到了培训的最大效果，或认为培训对激励驱动型销售代表比驱动型销售更有效果，但三年后却发现，情况恰好相反。
不同类型的培训彼此强化。成长导向型培训侧重培养适应和解决问题的能力，因此可以帮助销售员更好地运用在任务导向型培训中学到的知识和战术，从而在一定程度上，增加销售员的未来价值。管理者在安排培训时间时须重视这种协同效应。比如，一位销售员完成最佳时长的任务导向型培训后，管理者就可以推荐他参加成长导向型培训，以巩固并熟练运用他之前所学内容。整体看来，在长期培训中，两种培训之间互相强化，效果更显著。
优化激励体系
对于外部激励因素，销售人员和其他人并无二致，货币形式的奖励和认可都会使他们迅速充满斗志。
我们调查了销售代表所得底薪之外的薪酬（如佣金），以及同侪认可，如“本月销售明星”奖章和公开赞赏对SFV的影响。（我们通过计算销售代表每年通过邮件、简报和颁奖形式所获的认可次数来评估同侪认可。）
货币奖励在短期培训中对所有销售员都有效，但激励驱动型销售员比培训驱动型销售员反应更积极，这也在情理之中。此外，我们发现，两组销售员在短期和长期内，对非货币激励反应都很积极，但短期激励的效果更明显，而且激励驱动型销售员的反应更踊跃。
最后一点，结合货币和非货币激励形式可以加大对SFV的影响力。我们在对两组销售员的长期和短期调查中都观察到这一效果。
短期激励的收益
改进销售队伍管理
管理者在应用以上研究发现时，须先计算每个销售员的未来价值。SFV由销售员所有客户的客户终身价值（CLV）累计得出。公司一般都早已利用先进的CRM（客户关系管理）系统计算出CLV，所以最初所需数据均已齐备。得到SFV数据后，管理者就可以细分销售队伍，找出分别对培训、激励措施或其他因素较为敏感的组别。举例而言，管理者可以分析出对成长型培训反应更积极的“亚组别”，或找出更容易受同侪认可激励的组别。之后，管理者可以根据细分结果，就如何投资培训及激励、职业发展、雇用和解雇等方案作出有数据支持的决策。
培训及激励方案投资。我们的研究显示，如果销售员接受过多培训，导致培训成本增加，回报降低，他的未来价值就会比接受最佳培训的销售员低。因此，管理者应先确定每个销售员对不同训练的敏感度，据此监控相应的必修和选修培训项目，甚至设置限制。管理者作培训决策时也须考虑到时间跨度因素，比如以短期内最大限度提高业绩为目标的培训战略会与计划取得长期最佳效果的战略大不相同。
同样，管理者也须确定哪种激励措施最能激发哪类销售员，并在必要时调整激励体系。在我们研究的公司中，管理者对不同组别的销售员作出激励调整。例如，他们微调了针对激励驱动型销售员的奖金和佣金制度，从而进一步鼓舞这些销售员完成高指标。此外，管理者还针对这一组别，特别提出非货币激励将来会转化为重要奖赏，比如职位晋升或任务区域选择权。
这家公司完成销售队伍细分和SFV分析后，加大了对培训驱动型销售员的培训投资，同时减少了激励驱动型销售员的培训，并加大对其奖励及认可。在作出这些变动三年后，公司整个销售队伍的SFV增加了8％。
销售经理以前决定如何投资某销售员时，只能参考其过往业绩。这种方法太主观。过往业绩表现、创收值和经理主观臆断等评估手段都不可靠，甚至可能诱导经理作出错误决定，导致重大损失。但如果经理了解到销售员在不同时间跨度内将带来多少利润，以及销售员在赚取利润同时，又因培训和补偿金产生多少成本，他们就能更明智地作出投资决定。
本研究中的公司通过分析，优先投资了SFV高的销售代表。公司提高了这些他们的底薪、奖金和福利待遇，并优化了培训体系。此外，公司降低了对SFV低的销售代表的投资。资源重组最终使公司收入增加了4％。
职业发展和留住员工。管理者通过细分销售队伍与计算未来价值，不仅可以找出最佳销售，还能了解到何种因素导致有的销售员业绩提升，有的停滞不前，甚至下跌。当然，不能对所有表现不佳的销售都弃之不用，特别是那些未来价值高，但当下却没能实现预期价值的销售代表。我们研究的多个案例都显示，销售代表发挥不充分，说明培训和激励体制可能存在不足。销售代表的高潜力只能在适合自己的机制下才能充分发挥出来。换句话说，问题出在管理层上。
比如，某激励驱动型销售代表可能会因经理过于重视培训，而忽视货币或其他激励措施而一蹶不振。同样，某培训驱动型销售可能会因接受过多任务导向型，而非成长导向型培训而失去竞争优势。
本研究中的公司通过细分销售队伍和分析SFV，结合销售代表未来和实际表现来作出培训和留住员工的决策。根据这个模式优化的销售培训和激励体系一般都能提高销售代表的能力。但如果销售代表在新模式指导下业绩仍然下跌，那他就应被辞退。
建档和招聘。SFV评测法的一大优势是：公司能够为某个组别中的最佳销售代表建立档案库，之后就可以按图索骥，招募类似员工，并以同样方式培训和激励他们。建档前，管理者须收集高SFV销售代表在人口学及心理学方面的数据。本研究中的公司收集的数据包括：年龄、销售经验以及销售代表对完成一系列销售工作的信心指数。这些工作包括管理时间、策划销售演讲、处理客户异议和结束交易。
公司发现，一般激励驱动型销售代表更年长（35岁以上），拥有更多经验（工作10年以上）。他们比培训驱动型销售代表更有自信，但后者能够积极通过交叉销售售出更多种相关产品，虽然他们的每笔交易收入仍低于激励驱动型销售。最后，培训驱动型销售的客户更有可能是快速成长的小公司，而激励驱动型销售倾向于吸引稳定的大客户。
管理者通过建档可以调整雇佣策略，从而招募到可能拥有理想销售风格或出色销售能力的人才。
销售日益复杂，优秀的销售人员成为竞争中越发抢手的资源。我们在本文中介绍了管理者如何通过计算SFV来优化销售评估和管理体系，以及如何作出更明智的雇用、解雇、激励和培训战略决策。本研究也间接说明了侧重SFV评估的管理体系可以精简销售队伍，提高组织效率。管理者利用新体系，可以帮助高潜力销售代表提升业绩、淘汰业绩不佳者、制定适当时长和类型的培训和激励方案，从而优化资源配置，压缩系统成本。根据未来价值指标评估和管理销售人员能够提高效率和利润，同时增加竞争优势。
V·库马尔是佐治亚州立大学罗宾逊商学院董事教授、理查德及苏珊·雷尼首席教授、营销学教授，并任品牌和客户卓越管理研究中心执行董事。沙朗·桑德是该研究中心的博士生及研究员。罗伯特·雷昂内是德克萨斯基督教大学尼利商学院J. 凡及伊夫林·H·威尔逊营销学首席教授。
提升销售代表的未来价值只需三步
1、评估每个销售代表的未来价值(SFV)
销售员的未来盈利额由客户价值决定，所得利润减去培训和激励成本就是销售员未来价值。
2、确定影响SFV的因素
运用统计技术来衡量培训及激励措施对每个销售代表未来价值的影响程度。
3、细分并管理销售队伍
将销售人员细分为培训驱动型和激励驱动型销售，之后为不同组别制定相应培训及激励方案。
