吉宁博士观点
从CEO到基层员工，企业中所有人都可能犯错：我们总会低估任务的难度及所需时间，或忽略项目方案中的疏漏，有时甚至错过公司福利。如果当事人转换思维方式，这些错误本可避免；但“重置”大脑活动模式往往难上加难。因此有必要另辟蹊径——通过优化决策机制、营造有利决策环境，来增加明智决策的几率。
为实现这一点，领导者需成为优秀的决策设计师。本文将为管理者介绍一种高效决策的系统方法，这项方法基于行为经济学基本原理，以及作者对咨询、软件、文化娱乐、医疗、制药、制造、银行、零售、食品等行业的广泛研究。
本方法由5个基本步骤组成：1）了解决策过程中可能出现的系统性错误；2）判明人的行为是不是糟糕决策的核心原因；3）找出决策失误的具体原因；4）重新设计决策环境，减少认知偏差的负面作用，增强个体行为动机；5）严格检验解决方案。这套决策设计流程适用于管理中一些难题：人才流失严重、错过最终期限和糟糕战略决策。
行为决策原理：两个系统
行为决策理论和心理学研究者认为，人类主要有两种信息处理和决策模式。其中系统1（System 1）依赖直觉和情感，具有快速、自发的特征。在此模式下，主体通过一系列认知捷径（mental shortcut）自动获得解决方案。系统2（System 2）则要求主体审慎地进行逻辑分析，相比系统1，属于慢速思考。（诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）一书中普及了这组概念。）
这两种认知模式各有鲜明的优势和劣势。很多情况下，系统1用直觉和经验就可以轻松处理信息、做出正确决策。但认知捷径也可能成为陷阱，因此主体通过系统2进行理性思考，拒绝错误的直觉，修正情绪化、草率的决策。然而，直觉和情绪还是经常逃过理性分析，导致决策失误。（关于系统1和系统2各自的缺陷，请参看本专题第二篇文章《攻克认知偏差》（“Outsmart Your Own Biases”）。）
此外，系统1更关注具体、立即可见的结果，使主体难以通过抽象思考看清决策的长期效果。因此，如果过于依赖系统1，即便我们再积极努力，也无助于计划的落实。例如，人人都了解退休储蓄的重要性，但还是有很多人未加入退休金计划。（美国教师退休基金会（TIAA-CREF）2014年的一项调查显示，美国人花在选购电视机或筹划生日聚会上的时间，多于花在建立退休金账户上的时间。）
这并不是说系统1对明智决策百无一用。系统1的直觉反应是行为决策过程的重要组成部分。例如，假设一项投资决策让你感到害怕，你就该停下来仔细分析风险。系统2则会考量被系统1低估的因素，如该投资的长期战略价值，并做出综合判断。
系统2需调动主体的认知能力，而认知能力是一种稀缺资源，无法满足所有决策活动的需求。当认知能力削弱，系统2运转失灵，主体就可能受制于认知偏差和惰性。
判明问题
并非所有行为决策问题都可以用行为经济学工具解决。在使用这些工具前，管理者应判明：
问题的关键是否跟人的行为相关。通过改变人们对事件、环境的认知和反应，管理者能够解决某些问题，例如员工士气低落。但行为经济学工具无法解决纯技术难题，如新药研发中的技术瓶颈；只有当要解决的问题与人的行为相关，如研发团队间的知识分享，行为经济学才有用武之地。
人们的行为是否有损自身利益。大多数行为经济学工具引导人们自愿改变行为方式。如果能说服人们通过做出不同选择而获益，行为经济学工具将取得最佳效果。
能否找出具体问题。为盘活组织，有时需要全局性变革。但更多情况下，复杂的整体问题可被拆解为更易上手解决的具体问题。
举一个实例。美国一家大型零售企业希望在不损害员工福利的前提下削减医疗支出（本文作者之一贝西尔斯与James Choi、David Laibson和Brigitte Madrian对此进行了合作研究）。该企业锁定了一个具体问题：为长期固定用药的员工支付的补贴太高。通过与相关负责人讨论，管理者进一步缩小问题，并找到解决方案：将药品发放方式从员工到药店自取改为邮寄。由于药品集中配送成本更低，公司和员工都省了钱。
行为经济学工具能在这个案例中发挥作用（下文将具体介绍该企业使用的方法），是因为满足两个条件：首先，企业能够找到具体问题；其次，人们能够通过改变行为获益——相比统一邮寄，到药店取药不方便、成本高、出错率高，且治疗方案的疏漏不易发现。
诊断原因
决策失误通常有两个原因：行为动机不足和认知偏差。为判断其中哪个原因导致了行为偏误，管理者应问两个问题。第一，问题是否应归咎于惰性和消极行为？如果是，那么原因在于动机不足。第二，采取的措施是否反而将系统性错误引入决策过程？如果是，那么原因在于认知偏差。这两类原因可能同时存在，但有必要先了解清二者的区别。（见下文《商业决策中常见的认知偏差》）
当系统2未能发挥作用时，认知偏差和动机不足的情况经常发生。因此接下来要具体分析，哪些因素导致系统1在权衡各种决策选项时出现偏差，哪些因素导致系统2未能纠正错误。常识能在诊断决策失误中发挥重要作用。管理者应站在当事人的立场上思考：“如果是我会怎么做？为什么？”
在上述零售企业，药品发放方式一开始未能从药店自取转为统一邮寄，主要原因在于员工动机不足。管理层征求意见时，很多人都表示更倾向于邮寄，但仅有6%需长期用药（如调节血脂的他汀类药物）的员工主动签订药品寄送协议。由于惰性的强大力量，人们就是不愿完成打电话、上网报名或邮寄表格这样的简单操作。
业务流程外包公司Wipro的一个事业部Wipro BPO，则面临另一种动机缺失问题：很多新员工入职仅数月后就失去工作动力，继而辞职。为找出原因，本文作者之一吉诺与Daniel Cable和Bradley Staats一同进行了员工访谈，并实地考察员工行为。他们发现，问题出在该部门的新员工培训。培训的目的本是帮助新员工适应公司文化，结果却未能在员工和组织间建立情感纽带，而让员工感到他们和公司之间只是冷冰冰的交易关系。由于投入度不足、缺乏动力，员工更容易被工作中的困难压倒（如对付难缠的客户、适应繁琐的技术语言），很快选择离开。
设计解决方案
判明决策失误和行为失当的原因后，管理者可以开始设计解决方案。我们推荐管理者参考理查德·泰勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）在《助推》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）一书中提出的助推（nudge）概念和决策环境设计（choicearchitecture）方法。决策环境设计者通过精心安排信息和决策选项的呈现方式，引导人们做出更优决策。如此，管理者可将员工的行为决策推向有利方向，同时不损害其自主权。
公共政策制定者正加大决策环境设计力度，在税务、医疗、消费者健康和福利、气候变化等方面，引导民众做出更优决策。企业也开始效仿，如谷歌使用决策环境设计方法，引导员工培养健康饮食习惯：谷歌在餐厅取餐盘处提示员工，用大餐盘的人吃得更多，这个简单措施使选择小餐盘的人数增加了50%。
对决策环境稍加调整，就可能以低代价甚至零代价获得显著改进。决策环境设计方法包括调整决策选项排序、改变文字描述方式、重新设计提交决策的方式和流程，以及修改默认选项等。
来看一个经典案例。曾有很长时间，美国企业养老金计划普遍规定，如果员工不主动报名，则默认不参加计划。近年来，有些企业修改了规则，默认员工参与养老金计划。按照新规则，如果员工不主动提出异议，则一定比例的收入（如6%）自动划入养老金账户。本文作者之一贝西尔斯和James Choi、David Laibson和Brigitte Madrian的合作研究发现，在旧规则下，入职一年的员工加入养老金计划的比例仅有50%。在新规则下，养老金计划参与率达到90%甚至更高。在这个例子中，修改默认选项并不涉及具体储蓄投资方案、也未改变员工的动机，而仅仅翻转了同一行为（即员工不主动做出选择）的意义。
相比说服教育或物质激励等传统手段（参见《哈佛商业评论》2009年3月刊《物质激励的反作用》（When Economic Incentives Backfire）一文），决策环境设计能更有效优化员工的行为决策。原因在于，人们常常不自觉地做出损害自身利益的行为，而决策环境设计能够改善这一点。决策环境设计尝试完成一个艰难的任务，即根本上改变人们处理信息和做决定的方式。为挖掘决策环境设计的巨大潜能、优化员工的行为决策，管理者可使用以下工具和方法。
激活系统1。当系统1主导认知活动时，情绪和认知偏差常常阻碍明智决策；但如果运用得当，系统1也能起到积极作用。管理者可尝试用以下方法激活系统1：
1）激发情感。回到上述Wipro公司的案例。为降低呼叫中心员工离职率，Wipro BPO与本文作者之一吉诺和Dan Cable、Bradley Staats设计分组对照实验，试图加强员工对组织的认同感。在迎新活动中，公司要求一组第一天到岗的员工思考自己有哪些长处，以及如何在工作中发挥长处；另一组新员工则没有这样的机会。结果是，前一组员工感到可以在工作中“做自己”，由此加强了与组织的情感联系。Wipro BPO应用此项方法，不但成功降低离职率，而且提升了员工的工作表现（客户满意度提升）。此类方法在其他企业也获得了同样成功。
2）利用认知偏差。管理者也可以将认知偏差为己所用，如损失厌恶（loss aversion，指损失带来的痛苦比相同数量获益带来的幸福感强一倍）和具象性偏差（vividness bias，指生动信息更易吸引注意力）。行为洞察小组（BIT）的实践已证明这点。BIT致力于用行为经济学工具帮助政府提升公共服务水平，例如协助英国机动车执照局（DVLA）减少车辆税拖欠情况：与首封催缴通知书不同，第二封发给欠税车主的通知不再使用繁琐的法律语言，而是用语平实，并标有“不纳税，就收车”（Pay your tax or lose your car）字样；为进一步触动车主，有些通知书还附有车辆照片。这些举措有效激活系统1，收到理想效果：第二封通知书发出后，缴税人数上升6%；附有照片的通知书发出后，上升20%。
管理者还可强调失败的后果，以此鞭策表现较差的员工。例如，如果销售部门建立稳定的人才储备，低绩效销售员由于担心拿不到奖金或被辞退，会更加努力提升业绩，这称为“候补效应”。研究表明，相比没有候补者的片区，有候补者的片区的销售业绩高出5%。长期看，雇用候补销售员带来的销售额提升大于相关成本。
3）简化流程。组织中不必要的流程步骤常常会降低员工积极性、增大认知偏差出现的几率，管理者可通过精简流程化解这类问题。以本文作者之一吉诺合作过的一家医疗机构为例：该医院不同科室使用的患者信息平台不同，医生查阅十分不便。院方建立统一信息平台后，医生可以浏览各科室所有患者档案，这提高了他们使用平台并及时更新信息的积极性。
调动系统2。管理者可运用一系列方法，调动系统2的逻辑思考能力，让决策过程更加审慎和理性。
1）同步评估。同时而非分开评估决策选项，将减少认知偏差。例如，Iris Bohnet、Alexandra Van Geen和Max Bazerman的研究证明，遴选求职者时，管理者如果将候选人放在一起比较，而非单独评估每个人，将更能集中精力分析候选人的履历，避免陷入对性别等外在特征的刻板印象，从而更准确地预判其未来表现。在第一轮招聘、尤其是基层员工招聘中，管理者经常使用同步评估方法，但在分配任务和考虑晋升人选时却很少利用这种方法。此外，在研发品种选择、投资决策、战略定向等多种决策情境下，同步评估方法都能发挥作用。
2）开辟反思空间。单纯为思考问题而从繁忙的日常工作中抽身，听上去很奢侈，但这能有效开启系统2。回到上述零售企业的案例。为引导员工选择更高效的药品发放方式，公司告诉员工：若想继续享受药费补贴，就必须在药店自取和邮寄两种方式中明确选择一种（通过电话、网络或写信均可）。这就使员工不得不进行思考，然后做出选择。结果，主动选择邮寄药品的员工比例上升6倍，由此员工方和公司方各节省约50万美元。
鼓励员工进行深度思考还有助于提升培训效果。本文作者之一吉诺与Giada Di Stefano、Bradley Staats和Gary Pisano在印度班加罗尔一家企业的呼叫中心开展实验：将参加一项技术培训的员工分为三组，第一组员工在培训后用15分钟写下学习心得，第二组员工在此基础上再用5分钟与同事讨论，第三组员工按常规方式完成培训。在培训结束后的测试中，尽管总结和讨论占用了培训时间，但前两组员工的成绩分别比第三组员工高22.8%和25%。我们发现，总结和反思对员工的日常工作也能起到类似积极效果。
3）设置计划提醒。我们经常决心满满地做计划，之后却丢到一边。管理者可以设置计划提醒，帮助员工坚持完成计划。在一项实验中，为帮助一家美国公用事业公司提高员工流感疫苗接种率，本文作者之一贝西尔斯与Katherine Milkman、James Choi、David Laibson和Brigitte Madrian重新设计了接种通知书：常规接种通知介绍了接种疫苗的益处，并标明可选择的接种时间和地点；另外一些通知书留有空白，让收信人记下预期接种时间。即便收信人未必真打算接种疫苗，大致写下计划的时间还是短暂开启了系统2，结果接种疫苗的员工人数增加13%。
还有一个类似的技巧，可以提升团队工作表现。团队项目以失败告终时，人们总说“下次努力”，但这种空洞口号无法保证团队不再犯同样错误。在员工表决心时，领导者应趁热打铁，督促团队拿出具体路线图和时间表。
4）拓宽决策思路。遇到问题时，我们经常自问“我该怎么做”。把这个问题换成“我能怎么做”，能使我们更客观全面地分析问题、看到更多决策选项，从而做出明智决策。可惜企业管理者大多做不到这点。管理学研究者Paul Nutt对160多项企业决策做了详细分析，发现其中71%都是在二选一的情境下做出的，即决定组织或个人是否应采取某项行动。在这种非此即彼的思维方式下，决策者的注意力实际被限定在单一选项上。从“该怎么做”到“能怎么做”，换个角度看问题，我们将有机会探索绝对肯定和绝对否定之间的多重可能性。在伦理困境中，我们也亟需摆脱非黑即白的思维定势。
5）明确责任。如果明确要对自己的判断和行动负责，员工会更注意消除决策过程中的认知偏差。例如，Alexandra Kalev的研究团队根据政府提供的数据，分析了708家企业管理层的性别多元化状况。研究发现，内部培训和讨论无助于提升女性高管比例；更有效的手段是创建机构和岗位，专门负责推进性别多元化。
6）鼓励提出反证。人们得出一项结论后，往往会将得到的所有信息都解释为支持自己的结论，这称为确认偏差（confirmation bias）。由此还可能导致承诺升级（escalation of promise）：一旦开始投入某项行动，即便出现不好的征兆，人们也会为证明自己正确而一条道走到黑。这些认知偏差让我们在做决策时轻视否定性证据、拒绝寻找更好的替代方案。为解决这个问题，组织应鼓励逆向思维（“如果我们换种做法会怎么样？”），并要求员工关注否定性证据、提出反证。在团体决策情境中，领导者应安排一个“挑战者”角色来检验计划有无漏洞。（详见《哈佛商业评论》2014年12月刊《破解“团体迷思”》（Making Dumb Groups Smarter）一文。）
此外，公司部门负责人可以效仿会计师事务所审计、银行信贷员或公司董事，通过轮岗来获得新洞见。长期停留在自己的领地，管理者会非理性地维护现行规则；外来者则更有可能发现改进的机会，还会促使部门员工自我反思、审慎决策。
7）提示和备忘。有时一个简单的提示就能开启系统2，帮助我们减少对系统1的依赖、避免认知偏差；提示能够增强我们完成某项任务（如控制演讲时间）的动机。本文作者之一吉诺的研究团队与一家汽车保险公司合作，尝试用提示的方法让更多投保人提供真实信息。
在实验中，研究者寄出13488份表格，要求投保人提供汽车行驶里程数。由于里程数与保费成正比，投保人有低报里程数的动机。寄出的表格中，有一半在页尾处要求投保人签字声明提供的信息属实，另一半则把声明放在页首。结果，拿到后一种表格的投保人比拿到前一种表格的投保人平均多报约3900公里。很明显，原因不在于驾驶习惯的差异：后一组投保人之所以表现得更诚实，是因为他们在填表之前得到了提示。
另一个用提示的方法开启系统2的例子来自外科医生、记者阿图·葛文德（Atul Gawande）。在《清单宣言》（The Checklist Manifesto）一书中，葛文德回顾了2008年他在8家医院推行外科手术备忘清单的经历。这些医院的医护人员每次手术前都使用这份清单，在心里过一遍手术步骤。统计表明，医护人员使用备忘清单后，患者发生严重并发症比例降低36%、死亡率降低47%。
设置系统规则。为减少认知偏差和动机不足对决策的不良影响，除上述两类决策环境设计方法外，组织还可设置一些系统规则。
1）设置默认选项或强制规则。调整默认选项能显著影响个体的最终决策，在复杂困难的决策情境中尤其如此，上文所述的企业养老金计划报名规则调整即为一例。组织还可设置一些强制规则。例如，为保证产品开发团队独立性，摩托罗拉规定，参与过某个产品开发项目的员工，不可再参与相似产品的开发。
2）设置自动调整机制。另一种克服认知偏差的方法是设置自动调整机制，弥补系统1和系统2的疏漏。例如，微软发现，工程师总受制于规划偏差（planning fallacy），大幅低估完成项目所需时间。解决办法是，管理者根据以往项目完成情况，建立进度自动调整机制：对于Excel和Word等软件的更新项目，允许超时30%完成；操作系统更新等复杂项目则默认工期最多延长50%。
选择合适工具
我们建议企业优先考虑设置系统规则，最大程度地降低个体行为带来的不确定性，使行为决策达到最优效果。
但很多情况下，设置系统规则不可行，或副作用大：整体制度设计可能无法实现，或成本过高；相关个人可能不满选择权被剥夺；“一刀切”的做法可能引发多种问题。
例如，银行在审核小企业贷款的续贷时，可以设定标准程序，完全根据企业财务指标决定是否续贷；但如果银行将决定权交给熟悉客户企业的信贷员，决策的成功率可能更高。即便两家企业的账面数据毫无区别，信贷员也有可能根据其他情况（如人事变动），判断贷给哪家企业风险较低。当然银行必须考虑到，把决策权交给信贷员，也会将认知偏差引入决策程序。
如果设置系统规则不可行，企业就必须利用系统1和系统2的特点进行决策环境设计，引导个体做出最优决策。系统2的理性思考能力可以弥补系统1的漏洞，但由于个体认知能力有限，系统2无法覆盖所有决策过程。
以本文作者之一吉诺与Adam Grant对一所美国公立大学筹款情况的研究为例。研究发现，得到项目负责人感谢后，工作人员筹款数额显著提升。负责人的话语触发了系统1，让工作人员感受到了这项工作的社会价值。负责人也可以选择调动系统2，例如要求工作人员打电话前花更多时间准备，或对工作结果进行问责；但这种干预可能会消耗过多认知能力，削弱工作人员的积极性和韧性。
测试解决方案
最后，组织应对解决方案进行严格的可行性测试，这能使管理者避免严重失误，并有机会优化现有方案。方案测试包括三个关键环节：
明确目标。管理者应设定具体、可量化的目标。例如，对于上述寻求降低医疗开支的零售企业，目标非常清晰：说服更多员工接受邮寄药品。
控制变量。如果同时推进多项措施，管理者将很难判断哪项措施真正发挥了作用。为避免这个问题，上述零售企业仅采取了一项措施，即要求员工主动选择药品领取方式。
对照实验。如果可能，组织可将相关个人、团队和部门随机分为两组，进行对照实验。这种随机性可最大程度地减小外在因素对实验结果的影响。如果由于物质条件、伦理、成本或规模限制无法随机分组，管理者还可使用更精细的分析方法。（详见《哈佛商业评论》2014年12月刊《商业实验5法则》（The Discipline of Business Experimentation）一文）。
潜在的认知偏差和行为动机不足，往往是重大组织问题背后的原因。改变大脑的活动模式难度太大；但管理者可以使用决策环境设计方法，引导个体做出明智决策。只需简单调整决策环境，管理者就可使员工和组织都获益巨大。（王晨 | 译 安健 | 校 李全伟 | 编辑）
约翰·贝西尔斯是哈佛商学院助理教授、肯尼迪政治学院行为洞察小组（Behavioral Insights Group） 成员。弗兰西斯卡·吉诺是哈佛商学院教授、行为洞察小组成员，著有《偏离：决策为何脱轨，以及如何执行计划》（Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick tothe Plan，哈佛商业评论出版社，2013）。贝西尔斯和吉诺共同主持哈佛商学院的一项高管课程，该课程目的是用行为经济学方法解决组织难题。
商业决策中常见的认知偏差
心理学贺行为经济学研究者发现，很多认知偏差削弱了我们客观分析信息、理智判断和高效决策的能力。下面列出了几类对商业决策尤其有害的认知偏差。
行动导向的认知偏差
过分乐观 —— 对计划的行动过于乐观，高估发生有利事件的可能性，低估不利事件的可能性。
过度自信 —— 高估自身能力优势，对运气和偶然性因素认识不足，由此高估自己完成某项任务的能力。
与替代方案评估相关的认知偏差
确认偏差 ——难以中立客观地搜寻证据，重视支持自己观点的证据，忽视否定性证据。
锚定效应 ——根据初始信息做决策，无法随环境变化修正认知。
团体思维 ——为达成共识而忽略合理替代方案。
自我中心 ——只从自己的角度看问题，忽略信息的不对称，无法考虑一项决策如何影响他人。
与替代方案设计相关的认知偏差
损失厌恶 ——相比相同数量的收益，损失带来的心理感受更强烈，使风险偏好低于合理水平。
沉没成本效应 ——在考虑未来行动时过于关注已付出、无法回收的成本。
承诺升级 ——对于一项明显将失败的计划，考虑到已投入的努力、资金和时间，仍非理性地追加投入。
可控性偏差 ——高估对事态发展的控制力，对风险估计不足。
稳定性偏差
现状偏差 ——只要没有外部压力，倾向于维持现状。
即时偏差 ——高估当下回报，低估长远回报。
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运用决策环境设计提升决策质量
在决策活动中，人们过于依赖直觉和情绪，逻辑思考和理性分析不足，往往导致决策失误。管理者可通过改变决策环境来消除认知偏差，引导员工及客户做出对组织和个人都有利的决策。以下是具体方法。
步骤1 了解行为决策原理
人类有两种信息处理和决策模式：
系统1（System 1）依赖直觉和情感，具有快速、自发的特征。
系统2（System 2）依靠逻辑和理性，属于慢速思考。
步骤2 判明问题
满足以下条件时，行为经济学工具最为有效：
问题的关键在于人的行为。
人们的行为有损自身利益。
能找到具体问题。
步骤3 诊断原因
导致决策失误的是动机不足还是认知偏差？问两个问题：
问题的产生是否归咎于惰性和消极行为？
采取的措施是否反而将系统性错误引入决策过程？
步骤4 设计解决方案
运用以下三类方法：
通过激发情感、利用认知偏差或简化流程来触发系统1。
通过使用同步评估、开辟反思空间、明确责任、设置提示备忘和计划提醒等方法调动系统2。
设置默认选项、自动调整机制等系统规则。
步骤5 测试解决方案
严格测试解决方案，避免重大失误。
设置具体、可量化的目标。
每次测试一项措施。
采用对照实验方法。
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思维模式测试
约翰·贝西尔斯（John Beshears）尚恩·弗雷德里克（Shane Frederick）弗兰西斯卡·吉诺（Francesca Gino）|文
你更依赖哪种认知模式——直觉型的系统1还是理性型的系统2？下面的三道小测试题告诉你答案。
1、 一支球棒和一个球总共1.1美元，球棒比球贵1美元。一个球多少钱？
2、5部机器制造5件产品需要5分钟。100部机器制造100件产品需要多长时间？
3、池塘里有一片睡莲叶子，叶子的表面积每天扩大一倍，48天后覆盖整个池塘。叶子覆盖一半池塘需要多长时间？
如果你在测试中出错，你可能使用了系统1而非系统2。即便你的答案全部正确，你也可能在系统1的诱惑下考虑过错误答案，而系统2帮你抵制住了诱惑。
第一道题正确答案：5美分
最先想到的答案可能是球棒1美元、球10美分。但如果你开启系统2仔细思考，就会发现这是错误答案。两者价格差1美元，所以满足条件的答案只能是球棒1.05美元，球5美分。
第二道题正确答案：5分钟
这道题很容易做错。我们的思维很容易被表面规律误导：5部机器用5分钟制造5件产品（5-5-5），似乎对应着100部机器用100分钟制造100件产品（100-100-100）。如果运用系统2，你会算出1部机器制造1件产品需要5分钟。不妨将问题转换成：9个女人用9个月生9个孩子，100个女人生100个孩子需要多长时间？
第三道题正确答案：47天
如果你直接用48除以2得到24天，你没有运用系统2分析出，题目条件中使用了指数运算。正确答案是47天，因为在第48天，叶子表面积会扩大一倍，覆盖整个池塘。另外一个比较冷门的正确答案是“1天”：换个角度想，叶子从覆盖一半池塘到覆盖整个池塘也只需要1天。如果这是你的答案，说明你很有创造力。
资料来源：改编自尚恩·弗雷德里克：《认知模式与决策》（“Cognitive Reflection and Decision Making”），引自《经济观察》杂志（Economic Perspectives），2005年。
