吉宁博士观点
无印良品（MUJI）（以下简称无印）创建于1980年，是日本著名的生活型态提案店之一，2013年度销售额2000亿日元以上，业务在全球24个国家开展，是日本全球化最成功的品牌之一。
无印创业之初的商业环境与目前的中国非常相似：一方面，盛行大牌崇拜和过度消费，同时，大量粗制滥造的商品广泛存在，大众消费处于一个精致化、个性化提升的阶段，消费型社会正在塑造当中。
无印最初不是一家独立创业公司，它是大企业内部的一个创新项目。它选择了愿景驱动的公司发展模式，从一个创新的愿景起步，所有的做法基本上与传统商业的做法相反，很快催生了一个全新的商业模式，通过独特的管控，无印经营的商品种类由最初的40种增加到2013年财年末的7332种。如此之多的品类被一个相同的愿景紧紧地串成了一个庞大的全球化的生意，无印是怎么做到的？
纵观无印几十年来的经营管理发展脉络，存在一个核心的经营模型，被称为经营三要素：愿景、体验、战略。无印经营三要素实质上是一个战略组合，35年来，无印的商业模式始终没有变过，这个战略组合也始终没有变过，如金井政明所说：变化的只是管理主题、对环境和用户的感知方式以及商品种类。
决定这个战略组合成败的关键因素又是什么呢？答案是“看得见的经营”。“看得见的经营”是无印逐渐积累、完善起来的一套经营思想、准则和方法。翻看无印历史，你可以发现，凯歌高奏的阶段，一定是处在“看得见的经营”的轨道当中，雄心受挫的阶段，一定是脱离了这一轨道。
那么，如何实施“看得见的经营”呢？无印用起伏跌宕的管理实践呈现出的大脉络是这样的：创业期，现场主义是实现“看得见的经营”的主要手段；发展期，不但要有现场主义，更要完成组织化和信息化；成熟期之后，各种管理手段必须全面进化，才能实现“看得见的经营”。
2008年，金井政明成为无印第六任社长。当时，无印在成熟的本土市场已经没有多大的发展空间，他要为无印找到新的市场。次年，他作出了“以中国为中心经营日本以外的市场”的决定，这一战略的关键词是实施“真正的全球化”。
什么是“真正的全球化”？第一，把最核心的系统和技术全面导入到海外业务中去；第二，之前用5%的员工管理海外业务，之后，其余95％的人也必须支持海外业务。这在无印的历史上从未发生过。事实上，“真正的全球化”也是由“看得见的经营”思想所催发的。
2014年11月6日，上海， HBR中文版独家专访了日本株式会社良品计画(RyohinKeikakuCo,LTD)代表取缔役社长金井政明，无印良品是日本株式会社良品计画旗下品牌。金井政明面孔狭长，鬓角遮住耳朵，样子看起来自然、朴素、随意，时不时会开个玩笑，但他不喜欢讲故事，多余的话、重复的话绝对不说，追求本质和简单，其举手投足都显现出无印的核心理念。
创造与众不同的战略
HBR中文版：无印在创业时期面临的是怎样的环境？
金井政明：当时的商业环境主要有两个特征，一是大牌崇拜和过度消费，二是1978年全球爆发第二次石油危机之后，日本消费者开始精打细算。在这种环境下，超市开始利用渠道优势开发自有品牌商品，这样可以降低价格。1980年，西武流通集团（后来改名为西武集团）董事长堤清二作出决策，要求旗下西友百货创办自有品牌无印良品。
HBR中文版：在这样的环境下，要创造无印，主要的挑战是什么？
金井政明：挑战主要来自两个方向，首先，相对于其他自有品牌，无印起步较晚，这使我们看到，单纯依靠渠道优势走低价路线不是长久之计；其次，相对于制造业品牌，后者要么追求降低价格，要么通过广告提高品牌附加值，这都不是无印的战略选项。无印需要创造出一个与众不同的战略，这是我们当时面临的挑战。
HBR中文版：如何做一个与众不同的战略？
金井政明：愿景决定战略。当时堤清二先生注意到一个现象——大牌崇拜和过度消费在1970年代末期的时候已经产生了一些负面情况，传统的、淳朴的东西慢慢消失，生产商为了吸引消费者注意力，把过多的资源用在了包装、广告、花哨设计等商品外在的方面。堤清二认为这是浪费，这没有给顾客真正创造出价值，他提倡在商品设计方面要节制，并提出了“反品牌”思想，强调反流行，商品要追求长久耐用，使用高度普遍性的设计和材质，制定恰当的价格。
HBR中文版：接下来呢？
金井政明：带着这个想法，堤清二找到日本当时最有名的平面设计师田中一光，一番深谈后，他们得出了一个共识：过分的繁华和奢侈不会给人们带来幸福，企业应该通过创造性活动，让世界变得更加简单和朴素。他们还定义出了一个新的设计理念——“这样就好”，用来对抗当时流行的“这样最好”。“这样就好”是无印的愿景，它就是这样产生的，我们是先有了愿景，才创办了无印，无印一直是一家由愿景驱动的公司。
HBR中文版：如何把它落实为战略？
金井政明：我们有一个非常简单经营模型，称之为经营三要素，包括愿景、体验、战略，三者的关系是这样的：愿景决定了体验和战略，而顾客体验则是愿景与战略之间的核心纽带，三者保持持续的一致性是这一经营模型的基本准则。比如在创业阶段，除了“这样就好”这个愿景之外，堤清二还对木内正雄（1989年无印独立后，木内成为初期社长）团队提了一个要求——商品品质不低于同类制造业品牌，价格要低三成。这个“要求”实际上就是一个产品战略。
王丰西友百货接受堤清二的指令之后，在西友超市的平台上组建了无印团队，木内正雄（1989年无印独立后，木内成为初期社长）成为首任主管。除了愿景，堤清二只向木内团队提出了一个要求，即商品品质不低于同类制造业品牌，价格要低三成。除此之外，没有提出任何营业额之类的要求。
HBR中文版：堤清二只定了一个愿景和一个要求，其他的交给了木内团队。那么木内是如何把这两件事情做实的？
金井政明：木内团队的使命很明确，聚焦于顾客体验，把公司愿景转化为团队的愿景，然后始终保持经营三要素的一致性，核心是追求两个一致——愿景与顾客体验的一致、愿景与战略的一致。木内团队打出一个更具顾客导向的产品理念——“因为合理，所以便宜”，把愿景落实到顾客的需求层面上，比如：在设计上强调长久耐用、高度普遍性的材质、蕴含生活美学；在产品上，要采用优质原材料，持续改良工序用以降低成本，简约包装；在营销上，要去除logo、广告、代言人、海量宣传、形象设计等等，从而降低产品价格。做到了这三方面的合理，最终以恰当的价格提供优质的商品，就是“便宜”。基于后者，木内团队把产品理念、顾客体验与“品质不低于制造业企业同类产品，价格要低三成”三者结合，形成了一个清晰、可检验的战略，就是这样，木内把堤清二的第二个要求也做实了。
HBR中文版：要把一个与“流行”背道而弛的愿景发展一个生意，木内组建了怎样的团队？
金井政明：木内团队有三个核心特征：一，木内不是打工心态，他完全是一个创业者心态，始终站在一线指挥。二，团队成员有一种“盲从”，什么是“盲从”？比方说，木内说这就是“酒”，即便这是“水”，成员也会说这是“酒”，这种“盲从”使团队的行动力极强。三，从搭配来看，一个精英加一群“傻瓜”，创业期就是需要这样的搭配。
HBR中文版：团队成员必须信奉“这样就好”的愿景吗？
金井政明：只有共同信仰公司的愿景，团队才能迸发出火一样的热情。木内团队打出了“因为合理，所以便宜”这个产品理念，马上引起了轰动，它把“这样就好”的愿景拉到了顾客的实际生活需求中，使“愿景”接上了“地气”，顾客便纷至沓来，这时，最关键的就是全面地保证我们的产品、顾客体验与“品质不低于制造业企业同类产品，价格要低三成”的一致性了，无印严格地做到了三者的一致性，从而赢得了顾客的信赖。就这样，1980年无印从西友超市的一个只有40种商品的专柜起步，仅用3年时间就开设出第一家路边独立店铺——青山店，在同期的超市自有品牌浪潮中，只有无印做到了。
经营三要素支撑商业模式
HBR中文版：无印的商业模式与同类品牌有什么不同？
金井政明：我们当时测算，每10人中，大概有 1人认同无印的愿景，无印的商业模式就是，围绕这 1 个人开发出能够满足其不同需求的多样化产品，而不会像制造业品牌那样——用市场营销的办法去争夺其余的 9 个人。无印的商品开发人员和买手擅长根据对顾客的感受来设计产品以及与制造商一起进行生产流程的优化，35年来，这个商业模式没有发生过根本的改变。
HBR中文版：这一商业模式与经营三要素是怎样的关系？
金井政明：无印商业模式必需得到经营三要素的有效支撑，实现市场、商品、渠道的匹配，只有这样，才能实现最佳的顾客体验。具体来说，一，要找到认同“这样就好”愿景的顾客，二，确保我们设计的商品符合这个愿景，三，无印极度注重愿景与产品设计、店面设计、商品陈列的一致性，以便实现最好的顾客体验。我们并非把产品当做产品去考虑，而是把产品当做人类与环境之间的一种关系，而店铺也是产品的一部分，产品设计、店面设计、商品陈列要实现三位一体，愿景才能更有力量地对顾客产生影响。
HBR中文版：无印用怎样的制度保证商品设计与愿景始终保持一致？
金井政明：无印没有自己的工厂，而是通过与外部工厂合作来完成商品制造，我们有两个核心手段用来维护愿景与商品的一致性：一，始终把设计、开发职能掌控在自己手里，其它的自有品牌，通常只是通过与制造商共同讨论来完成这项工作；二，放手让田中一光这样的独立设计师最后把关，让他们判定什么是无印，什么不是无印，独立设计师完全从愿景出发来做决定，而商人往往习惯于在愿景与商业利益之间做出妥协。
王丰是的，木内把每家店铺上架商品的决定权交给“商品判定会”，商品判定会由5位设计师组成，他们都是独立从事创意设计、室内设计的专业设计师，在各自领域拥有着丰富的实践经验，每家店铺的每个商品，都需要他们逐一审视、讨论、筛选并决定是否可以上架出售，无印从第一件商品开始，就开始了这种审查方式。
现场是核心
HBR中文版：在木内创业期，实施经营三要素这个战略组合的关键是什么？
金井政明：关键是实现看得见的经营。商业最讲究的是对变化的反应能力，因为市场的变化从来都发生在实践一线，不会产生在会议室里，无印在管理上追求看得见的经营，只在办公室思考是想不出好点子的，要走到发生变化的现场去，要想了解事实真相，除了深入现场、接触现物、了解现实之外，别无他法，所以，现场主义是“看得见的经营”的核心。
HBR中文版：对于无印来说，店铺就是现场？
金井政明：无印的核心能力不是制造，而是对市场的感知，店铺开到哪里，感知就延伸到哪里，无印就是通过这些感知来带动商品开发的。无印要求每个店长的职责不仅仅是“把商品卖出去”，还要分析、研究“做什么调整来应对变化”，并有能力做出产品、服务、制度等方面的新方案，这就是“现场主义”，在无印创业阶段，店铺不多，每个店铺独立经营，木内始终站在一线指挥，现场主义是把经营三要素实现为“看得见的经营”的主要手段。
HBR中文版：进入发展期后，外部环境发生了什么变化？
金井政明：1989年，无印脱离了西友的直接管理，从事业部转型为西友的控股子公司，良品计画社正式成立，木内成为首任社长，无印实现了独立经营，仅仅半年后，日本泡沫经济宣告崩溃，漫长的萧条来临了，这对于注重商品实质的无印来说，却意味着发展良机。整个1990年代，无印实现了高速扩张，逐年两位数增长，营业额从1990年的245亿日元升至1999年的1066亿日元，利润急升120倍达到134亿日元，在同行普遍陷于萧条的状况下，无印的表现被喻为“无印神话”。
HBR中文版：在那段顺风顺水的环境中，无印面对的主要挑战是什么？
金井政明：随着店铺数量的迅速增加，单靠管理者的现场主义已经无法高效率地实施“看得见的经营”，组织化成为了关键的挑战。所谓组织化，就是用体系、制度和流程来保证经营三要素的可见度，从而实现提高效率和持续成长。
HBR中文版：无印完成这个挑战了吗？
金井政明：进入发展期之后，无印走上了扩大规模的路线，但在业务上，仍然依靠个人经验或直觉进行管理，各项业务没有制度化和流程化，没有注重知识管理，不能有效累积众人的工作技巧和智慧，这都是组织化不足的表现，遇到问题时，如果主管不在场，员工不能有效地解决问题，造成执行力衰减。
不能偏离愿景
HBR中文版：为什么忽视了这个挑战？
金井政明： 1997年，西友百货陷入困境，木内社长被紧急调回拯救西友，有贺上任良品计画第二任社长。有贺是西友商品开发部门的精英，他对我们讲，木内培养了我们，他才是真正的老大，现在他去拯救西友了，工作很艰难，而西友拥有很多无印的股票，这样，我们只要把无印做大、做好，股价就会上涨，我们就可以帮助老大解困。
HBR中文版：如此一来，迅速做大成了当时无印的首要目标？
金井政明：由于出现了这种紧急事件，无印的核心驱动力由愿景转变为规模，经营三要素出现失衡，有贺是一个非常优秀的CEO，在组织化方面，他也做了很多建设性的工作，把商品开发的审批流程化了，设计咨询顾问不再需要对每个产品进行讨论决定，极大地缩短了产品开发周期，他把木内时代每家店铺的独立运营方式改为连锁方式，把无印推向了跨越式发展的轨道，并于1998年成功实现上市，股价上涨了很多，西友套现了股票后，解决了财务危机。
HBR中文版：经营三要素失衡导致的不良后果是什么？
金井政明：由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，为追求利润，盲目模仿其他公司畅销商品的设计，生产了大量背离原有愿景的产品，随着连锁店铺数量越开越多，品牌个性随之弱化，无印的产品失去了特色，竞争对手也追赶了上来，甚至在某些方面超过了无印。
HBR中文版：1990年代，无印曾被认为是日本唯一能够通行于世界的流通企业，当时无印在全球化方面的状况怎样？
金井政明：1991年无印就在伦敦开设了第一家海外店，之后陆续在欧洲开了四、五家店，进入规模扩张阶段之后，1998年确定了4年内在欧洲开50家店的目标，但实际上2000年开到第21家时这个计划就停止了，原因是持续的赤字。在亚洲，无印1991年进入香港，之后连续开了7家店，但都因为亏损而最终关闭，这是我们的第一轮全球化。
HBR中文版：为什么第一轮全球化同时在欧洲和亚洲受挫呢？
金井政明：原因是多方面的，比如我们在欧洲的店铺出货的产品主要是从日本进口，成本高，本地化不足，但核心的原因是急速扩张导致了管理失控。在第一轮全球化当中，我们的全球化系统没有搭建起来，对市场变化的适应能力不足，经营三要素陷入“看不见的经营”之中，这与日本国内的情况是一样的，最终造成了无印在2000年出现独立经营以来的首次大幅亏损，并且几近破产。在这种情况下，2001年，松井忠三上任第五任社长。
治理失衡必须变革
HBR中文版：松井社长上任后的第一件事是什么？
金井政明：松井社长带着我一起走访了日本全国总计107家分店，深入了解“现场”，和员工一起喝酒。我们发现，虽然气氛轻松，但员工由于担心受到直属上司的刁难而不肯轻易说出真实情况。最终，他总结出了8大败因，包括：自满；大企业病，纵向组织结构的僵化；急功近利；品牌弱化；店铺开发战略的失误；社长更替准备不足；背离了专于创造的初心；竞争对手的强势崛起。
HBR中文版：员工不肯轻易说出真实情况就是大企业病的体现？
金井政明：当时无印的大企业病已经体现在很多方面了，董事会作为最高决策部门却脱离了实际，成为高管例行公事进行表决的官僚机构，公司内部采取的完全是管理型体制，创新的力量不断减弱。一个典型的例子是，基层管理者如果要做一份报告给最高层审批，整个流程需要盖7个到10个领导的印鉴，如此低下的效率，使一线经营根本无法有效应对市场变化。
HBR中文版：面对这些问题，松井如何选择推动变革的切入点？
金井政明：松井认为当务之争是提高店铺经营能力，而造成当时店铺能力低下的关键症结是纵向组织结构的僵化。松井说，无印管理变革的转型目标是，将领袖型经营转换成接力型经营，就是彻底按照简单规则推动公司运转的一种机制。他选择服饰杂货部门作为突破口，首先实施的是实现企业运营全过程的可视化，可视化的实现过程，也就是打破纵向组织结构、实现扁平化的过程。
HBR中文版：比如说？
金井政明：比如出台了硬性规定，要求营销总监将生产商品的相关信息从脑中调出来，以数据为内容做成统一的格式，这样，一线管理者就可以对商品的生产过程和状态一目了然，进入可以时时管理的状态。再比如，在内部网路设立“DINA”的系统，即Deadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（联络）、Agenda（会议记录），员工可以在电脑上共享所有部门的业务指示与联络事项。此外，还作出规定，一份文件“只需盖3个章”，同时厘清责任归属等等。
HBR中文版：如何进行结构变革？
金井政明：松井将2001年定为结构改革年，将整个改革分解成7个项目：经营流程；店铺经营能力；优化店铺租金；人事与培训；一元化顾客管理；欧洲业务重建；品牌经营。每个项目设立一个临时的改革委员会，每个委员会由7-8个委员组成，每个委员会一定要包含年轻员工，年轻员工来自基层，了解一线实际情况。
HBR中文版：变革的结果是什么？
金井政明：这次变革的结果是把无印带入了科学化管理的轨道。以往，无印在管理上注重文化和感性，变革之后，在数字化管理的基础上，实现了基于市场变化的准确、迅速的行动能力。在历经3年变革后，无印于2003年上半年度重新走上了快速、持续增长的轨道，2007年净利润106亿日元，实现了“V形反转”。
全面进化管理体系
HBR中文版：2008年你出任社长时，面对的核心问题是什么？
金井政明：当时受到国际金融危机的冲击，无印在本国的业务出现停滞，2008年，净利润下降到69亿日元，而且我们判断金融危机对我们的影响将不是短期的。另一方面，无印在日本的发展已经很成熟，新开店的机会已经很少，本国很难支持无印有更好的发展，我们需要找到新动力。2009年，我们决定实现真正的全球化，以中国为中心经营日本以外的市场”，目标是，2017年之前海外店铺数量要超过本土店铺的数量。
HBR中文版：为什么是“真正的全球化”？
金井政明：我们的第一轮全球化并没有做到以总部为中心来管理全球的店铺、制造系统以及物流系统。在2009年之前，国内业务与海外业务一直采用两个管理体系，国内的体系没有覆盖到国外的体系。
HBR中文版：实施“真正的全球化”之后，核心变化是什么？
金井政明：第一，会把最核心的系统和技术全面导入到海外业务中去；第二，之前只用5%的员工（海外事业部）管理海外业务，2009年之后，其余95％的人也必须支持海外事业部的工作。这在无印的历史上从来没有过。
HBR中文版：作为无印进入成熟期的战略，“真正的全球化”给无印带来的挑战是什么？
金井政明：2003年松井社长成功地领导了无印实现“复活”之后，可以说无印从发展阶段走入了成熟阶段，这一阶段，我们的目标是把无印的成功复制到全球，我们必须进化，包括商品开发方式的进化，体验的进化，信息系统和管理的进化，这是一个核心挑战，关键是需要我们在全球化的环境中重新构造经营三要素的平衡体系，在新的环境中推动管理体系的进化。
HBR中文版：如何进化？
金井政明：方式需要革命，我们决定不再是封闭起来自己做，而是要打开门和大家一起做。2003年，无印发起了“World MUJI”项目，旨在与认同MUJI理念的世界顶级设计师合作，共同开发产品，然后以匿名的方式出售。我们还启动了Found MUJI项目，先是从一小部分店铺做起，2009年之后，开始在全球范围内推广，发动员工、顾客亦或任何人，在全球范围内寻找著名设计师或高度完善的日常用品，这个项目体现了我们另一条商品开发路径，即探寻扎根于全球生活文化、历史文化的优良之作，从世界范围内优秀的日用品中学习经典之处，然后由无印良品精心打造。
HBR中文版：成果如何？
金井政明：比如，无印的设计顾问深泽直人就在景德镇发现了一种长条板凳，以此为基础，它进行了设计，这种以往在中国随处可见的物品，经过线条和角度的调整，一下子变成了无印的畅销品。在这一商品开发战略下，目前已实现了近500种商品，这些商品来自全球各地的一些生活发现，无印以此为基础素材，进行产品化，然后在店铺里出售。
HBR中文版：传统的商品开发方式如何进化？
金井政明：把顾客纳入到商品开发流程当中，重新构造商品开发的流程。我们重建了两个由我亲自管理的部门，一个是生活良品研究所，它更像一个非正式的研究部门，通过实体店铺和网络与顾客交流，该部门的职能是把商品开发与顾客完全连接起来。另一部门是商品种类开发部，由无印内部设计师组成，他们需要主动寻找需求，然后根据顾客需求定期更新产品设计，最后由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”，把这个部门置于顶层，保证了MUJI每件商品从企划、设计、制造到售卖均有设计师参与，并且更高频率地响应需求的变化。
HBR中文版：信息系统呢？
金井政明：我们目前已经构造了一个完整的全球化的物流系统，它与全球化的制造体系无缝连接到了一起，意味着无印的自动定货系统全面运作了起来，无印是全球第一家唯一拥有这个系统的企业。此外，基于第二轮全球化目标，无印在信息化方面的进化还在继续，下一个项目是财务系统的全球化和人事系统、制度的全球化，这是我们正在做的课题，2016年会彻底完成。
HBR中文版：你为什么提出要进行员工工作方式的变革？
金井政明：随着IT系统越来越完善，员工从越来越多的常规作业中解放出来，工作内容更多地转向为与顾客互动、艺术层面或创造性层面的工作。“劳动”和“工作”在英语里对应着3个内涵不同的单词，分别是labor、work和play（玩）。工业革命之前，工作是labor，工业革命以后，设备替代了劳动力，labor进化到了work时代，信息革命之后，work开始向play进化，play的核心是创造力，这是工作方式的重大进化。
HBR中文版：现在是work与play并存的时代，管理如何与工作内容匹配？
金井政明： work部分都可以通过数字、流程、系统、制度来解决，管理工作就是实施组织化、结构化和系统化，而对于play的管理，核心是解放员工，让员工有一种play的感觉去工作。比如无印的销售员做found muji项目，要去一个地方呆一段时间，目的是找出当地特色产品，这项工作需要带着兴趣去做，带着文化内涵去寻找和体验，如果你给他很多硬指标，让他非完成不可，效果就不会好。无印之所以是目前是日本离职率最低的公司之一，与我们持续推动解放人有着很大的关系。
HBR中文版：还有最后一个问题，你如何思考无印的未来？
金井政明：我们品牌已有35年历史，但我们始终在讨论究竟什么是良品？始终思考我们是谁，这是保持战略一致性的一个有效方法，我们会一直议论下去。环境在变，时代在变，一致性对于企业家思考未来是最重要的，这是其一。其二，我们会始终思考如何对社会做出贡献？只有持续做出贡献的企业才能长生不老。我们要做水一般的企业，世界上存在很多商品，很多商品只是为了卖得更好、更流行，无印追求的是本质，而不是匆匆过时。（李武/编辑）
王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。
人物小传
金井政明 （KANAIMASAAKI）日本株式会社良品计画代表取缔役社长
出生时间：1957年
简介：1976年进入株式会社西友Store长野（现“合同会社西友”）工作，1993年转入株式会社良品计画任生活杂货部长，在此期间，金井政明主导开发面向普通家庭的商品，让无印良品获得迅速扩张，为无印良品的成长打下了坚实的基础。之后，金井政明就任常务董事、营业本部长一职，和现任株式会社良品计画会长的松井氏一起，开展了无印良品的构造改革。2008年2月起，金井政明就任株式会社良品计画代表取缔役社长一职至今。自2008年就任社长以来，为了建立重视与顾客对话的新的企业形态，他提出了各种交流战略，获得了普遍好评和支持。
