吉宁博士观点
我们依靠经验做出决策与判断。通过理解过往所看到和听到的事，我们规划未来，并因自己的远见卓识而洋洋自得。毕竟，我们就是凭借对过去经历的分析能力才取得如今的成绩，所以我们做决策时总要追溯过去的相同经历，也是顺理成章的。
这么做可能会出错。
经验或许值得信赖，但有时我们会被它愚弄，并不能变得更高明。
问题在于，我们会通过很多“过滤器”（filter）回首往事，导致我们对经验的把握出现偏差，而根据这些解析做出的判断和决定可能是错的。即便如此，我们仍坚持认为从自身和他人经验中能够获得正确观点。
如果目标是提高决策质量，我们可以通过对过滤的认识来剖析从经验中能够学到什么。在本文中，作者围绕这一课题，广泛选取了多个研究，总结出引起偏差的三种过滤形式：1）我们所处的商业环境忽视过程，偏重结果，尤其是成功的结果；2）我们身边那些有意筛选共享信息的顾问团；3）我们自身有限的分析能力。本文还提出了克服偏差的一些技巧。
只看自己能看到的
在商业环境中，决策的结果显而易见。我们可以随时看到结果并作出评价。但我们往往忽视制定决策的详细过程，过程显然比结果更容易操控。如果我们的目标是从经验中学习，明白自己为何犯错、因何成功，那么就要承认：过程非常重要。
假设两家公司都采用同样高风险的战略，其中一家很幸运，蓬勃发展，而另一家举步维艰。我们在祝贺前者、指责后者的同时，忽视了导致这一现象的潜在原因。这种侧重决策结果，忽视决策质量的倾向被称作结果偏差（outcome bias）。
这种偏差对我们行动的影响很微妙。假若战略奏效，哪怕存在问题，我们也会坚持不懈。要是战略结果不佳，即使方向正确，我们还会作出改动，或弃之不用。比如近期《管理科学》的一篇文章指出，在NBA中，教练“更可能在输球后调整战术。即便在仅输几分、完全看不出团队执行力出问题的情况下，他们还会这样做”。
关注结果也会影响到我们的道德规范。一篇哈佛商学院研究报告提到，“同样的行为在机缘巧合下产生不同结果。但若结果糟糕，行为会招来更多道德谴责。”换句话说，如果一切运行良好，我们很可能认为决策不仅有效，而且符合道德规范。
我们只重结果忽视过程，由此解决方案变得比预防措施更宝贵。能快速解决紧迫问题的决策者很容易引人注意和受到奖励，而采用稳健方法的人则很难被赏识。
以结果论，成功比失败更显眼。商业世界里充斥着各种成功故事——最新畅销书、超级创业项目以及战略成功之道被大肆鼓吹，而失败案例则被置之不理。
现在很流行讲述成功故事和分析成功案例的共同之处，但这种追求成功的做法并不可靠。在《组织科学》的一篇文章中，杰克尔·邓雷耳（Jerker Denrell）认为，当前组织中普遍采取的管理做法在以下方面误导了我们。首先，失败像成功一样，也有共同特点。其次，如果导致失败的特定因素确实存在，那我们只研究成功就无法发现它们。正确的做法是，我们应小心所有类似“成功公司10大共同之处”的说法，不管这些清单源于主观臆断还是经过正规研究得出。
漠视失败还有其他不良效应，比如遮掩失败率。纳西姆·尼可拉斯·塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）在《随机致富的傻瓜》（Fooled by Randomness）一书中就提到这一点。如果失败率高，说明成功没有捷径。如果没有捷径，管理者就不应因失败而遭到指责。商业环境极力隐瞒失败的普遍性，使我们更难从失败中汲取教训。于是我们想当然地以为，我们能在很大程度上把握成功，而事实并非如此。
过于信任顾问团
对经验做出公正、真实评估的反馈对提高决策质量意义非凡。但决策者身边总围绕着一群有意筛选对他们自己有利信息的人，而这些人往往并非“应声虫”。
审查、筛选信息是影响人们观点的有力手段。阻碍决策者得知某些信息会使决策者的认知出现严重偏差。即使我们知道审查一事的存在，也很难全面评估当下得到的信息。直觉虽然有一定现实意义，但其实往往来源于我们能够回忆起的证据，不管这些证据的相关度如何。认知学家称这一倾向为易得性偏差（availability bias）。
在评价管理者时，员工若想要升职加薪，或谋求其他好处，他们只会给出片面、虚假的反馈，绝口不谈管理者表现不佳的方面。组织心理学家林恩·欧福门（Lynn Offermann）在《哈佛商业评论》2004年1月刊《追随者亦可为毒药》（When Followers Become Toxic）一文中指出，领导者有可能“陷入被一群阿谀奉承的追随者包围的危险中，并与残酷的真实世界脱节。”从这方面看，奉承是一种极为强大的过滤器。
但你信任的顾问不一定刻意讨好你，他们也许只是出于从众心理，为更好地融入团体而附和你的观点。我们通常比较容易赞同他人观点，而不是唱反调。如果你所有的顾问都这么做，你不会遇到任何意见相左的人。
你的态度可能让情况愈加恶化。虽然听取批评意见很难，接受下级指责更是难上加难，但拒绝诤言阻碍了良好沟通渠道的建立。
顾问对信息的筛选和从众心理使决策者无法正确了解自己制定战略的能力，而他们可能因这一偏差而失败。《行政科学季刊》最近一篇文章指出，CEO会因错误认知，“无法在公司业绩差时，做出及时且必要的战略调整”。而他们非常有可能因此被辞退。
如果高管身边总围绕着随声附和的人，他们的创造力和解决问题的能力可能退化。酝酿想法、战略，或一套解决方案很少能够单枪匹马完成，只有集思广益、齐抓共管才能取得成功。如果每个人都只一味顺从，团体就无法受益于来自不同背景、拥有不同思维和经验的人的宝贵意见。
高估了自身经验的价值
我们不能将自己对世界的扭曲认识全部归咎于商业环境和顾问团，有时候问题出在自己身上。有限的分析能力妨碍我们收集信息以及评估记忆。即使我们有机会从经验中学到有用的教训，但最终还会得出错误结论。问题之一是，我们总在寻找和提取符合自己看法和假设的回忆，隐瞒或忽视相悖的信息。这种有选择地虚构和解析经验的做法被称作证实性偏差（confirmation bias）。我们容易支持自己偏好的迷信观念、错误的对应关系和虚假联系。人类的本能倾向阻碍了我们制定有效决策。
有人认为，信息丰富的外部大数据能够作为补救方案，但数据也受制于同样的偏差。如果分析师刻意挑选符合管理者预期的信息，管理者还是会对自己的决策倍感心安，认为无需再做任何修改。而且一旦错误的结论受数据支持，要推翻它就更加困难。
我们的记忆也成问题。哲学家约翰·斯图尔特·密尔（John Stuart Mill）在《论自由》（On Liberty）中说：“很多真理的全部意义我们未必都能理解，除非个人的经验引领我们登堂入室。”密尔在表述这番观点时，假定我们准确记录并回顾了过往经历。但我们没有。
我们的经验不仅质量低、可靠性差，更大的问题是数量不够。抽样变异性是关键：管理者的个人经验难免会基于几个小事件总结得出，不太可能代表整个事件完整真相。任何一位管理者都不能体验某个事件的全部可能性。小事件之间的差异也许是未知因素或随机造成的。如果管理者总是琢磨这些差异，他们可能被一些根本不存在的模式和不相关变量间的虚假关联所蒙蔽。
我们深信过去和未来之间存在联系，连世界观也因此受到影响。基于经验预见未来说明我们坚信未来是过去的重现。本文作者之一罗宾·霍格思曾做过大量研究来评估人类直觉能否准确预见未来。结果发现，即使经验丰富的专家也不能精准预见经济、社会和技术的发展走向。
管理者应明白，某个趋势不能因事后变得明晰就意味着它能被提前预知。决策者往往迷信后见之明。这一认知偏差让他们过度自信，对自己的洞察力抱有幻想。如果你想有效制定决策，要注意：自信能预测未来相对更危险。
6招避免被经验愚弄
以下方法能够帮助你从经验中获益。这些方法并不简单，但如果你努力领会它们，再做决策时，你就会对世界有更清晰的认识。
1.避免抽样失败。除非失败和导致失败的过程有被大众了解的平台，否则没人会去关注失败案例。管理者很难与人分享自己失败的教训，但新闻网站运营商Newstilt的创始人保罗·比格尔（Paul Biggar）是个例外。他详细描述了自己的公司为何在2010年只存活了两个月就倒闭了。为了让更多人分享失败故事，一群企业家组织了FailCon会议，目的是让被埋没的经验教训进入大众眼帘。
公司想知道未来还能在哪些方面做得更好，可进行决策事后分析，深度考查结果背后的过程。当然，学习的目标必须是抵制我们归咎于别人的本能。
2.侥幸不等于成功。另一常被忽视的案例是侥幸的成功。其实那是另一种失败，仅仅因没有造成重大损害而被伪装为成功。
一位化学品公司高管给我们讲了一个侥幸成功的故事。公司旗下一家工厂的机器出现故障，突然喷射出高温气体。幸运的是，当时没有工人在附近。但随后的调查显示，有些工人在事发时，没有按要求穿戴保护服。若没有安全服的保护，直接接触高温气体会对身体造成严重伤害。
因为没人受伤，我们很容易认为这种情况无关紧要，并不理会此类事件。这家公司本可以在无须承担严重后果的情况下，学到宝贵教训，但它错失了这个机会。具有讽刺意味的是，由于公司没有重视这次侥幸脱险的情况，工人很有可能认为，穿戴安全设备不重要，还会重复这种危险行为。
凯瑟琳·廷斯利（Catherine Tinsley）、罗宾·狄隆（Robin Dillon）和彼得·麦德森（Peter Madsen）在《哈佛商业评论》2011年4月刊文章《别让虚惊成为浩劫》（How to Avoid Catastrophe）中指出，无风险、匿名的上报渠道在多个领域都能减少侥幸脱险情况的发生，避免灾难性事故。
3.预防为主。发现潜在问题与解决实际问题的方法截然不同。发现问题的战略之一是，唤起员工对公司运营情况的关切，并激发员工群体智慧。但很多公司的激励体系却起到相反的作用，而且员工常因担心遭到报复或者被当成讨厌鬼，再三考虑是否要公开自己的看法。负责日常运营工作的管理者和员工相比高阶领导更容易发现错误的迹象，公司应让员工感到他们有必要上报问题给高层，并无须担忧后果。
4.虚心听取反对意见。彼得·德鲁克曾说：“除非有不同的见解，否则就不可能有决策。”若高管想制定行之有效的战略，需要倾听多方意见，包括批评他们行动的反馈。他们应保证身边的人来自不同背景，并提拔团队中能够独立思考的人。很多高管会特别要求某些同事、朋友或家庭成员对一些重要事务直抒己见。
皮克斯和迪士尼动画工作室总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）强调，建立能够提出反对意见、削弱管理者锐气的智囊团很重要。他在《哈佛商业评论》2008年9月刊的一篇文章中写道，长期看，每个人都会因会议中的反对意见受益，因为“听同事讲出影片的问题，我们还有时间弥补。但如果批评的声音来自观众，再想修改就来不及了。”
5.假设不一定成立。别再试图在这个信息丰富的世界找到和你的直觉一致的线索，那太容易了。首先你要自问，怎样才能知道自己犯了错？什么事能够证明你的观点不正确，你又如何能想到这些事？技巧之一是做个思维实验：假设你穿越到未来，发现事情并没有像你希望的那样发展。现在你有了后见之明，可以再问自己，我是如何犯错的？
如果你选择使用大数据，那就别把你的希望和梦想透露给你雇来搜集和挖掘数据的专家。要保证你提的问题不会透露出你希望他们找到什么信息，并促使他们寻找那些能够警示你失败的数据。
6.发散思维。如果我们想从经验中学到宝贵教训，似乎必须把重心放在那些我们认为重要的经验上。但实际上，这么做的弊端很大。心理学家理查德·怀斯曼（Richard Wiseman）在《抓住幸运四原则》（The Luck Factor）中证明，当一个人太关注某个问题或任务时，难免错过一些意料之外的机会。对公司而言，发现这些机会非常重要。只在某一领域做研发的公司，或只开通几个沟通渠道的初创企业，抑或只雇用有特殊背景员工的管理者都不能很好地应对当今复杂多变的商业环境。
个人也要把握住从天而降的机会。开阔的思维赋予各种经验以新的意义，有助于我们学习、借鉴经验，并得到意外的收获，比如某个新发现或创意。亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）就是出于好奇心，在清洗一个发霉的培养皿之前检验了上面的霉菌，这一举动促成了青霉素的发现。同样，乔治·德·梅斯特拉尔（George de Mestral）对远足和狩猎的热爱促成他发明了魔术贴（Velcro）。他在远足后看到黏在狗毛上的苍耳，因此得到灵感。
有的管理者承认成功可能缘于巧合和运气，这比盲目相信自己判断力和掌控力的管理者好一些。外界变化难以避免且无法预知。斯拜罗·马瑞达克斯（Spyros Makridakis）、罗宾·霍格思（Robin Hogarth）和阿尼尔·葛巴（Anil Gaba）在《与机会共舞》（Dance with Chance）中指出，承认机缘巧合的管理者能够校准自己的直觉，学着将变化视为机会。为实现这一点，管理者必须扩大视野。了解不同经验有助于决策者提早预防未知风险，尽可能在正确时机作出正确回应。
如果我们不加批判地接受经验，还不如不借鉴所谓的“经验”。因为我们在学习经验的过程中总会经过三种过滤，即商业环境、身边人和我们自己。如果我们将这三种过滤器和对抗它们的方法牢记在心，就能发现经验到底教给了我们什么。
已故行为决策理论创始人之一的赫乐尔·恩洪（Hillel Einhorn）曾说：“如果我们相信能从经验中学到什么，那么也可能什么都学不到。”（刘筱薇 | 译 安健 | 校 李全伟 | 编辑）
埃姆雷·索耶尔是土耳其伊斯坦布尔沃兹耶因大学的助理教授。
罗宾·霍格思是西班牙巴塞罗那庞培法布拉大学的名誉教授。
