吉宁博士观点
马库斯·白金汉、艾什利·古铎 ，2015年4月刊《重构绩效管理》一文
最近德勤发现，每年耗费200万工时的绩效管理系统并不奏效。因此，它开始重新设计更灵活、更个性化的绩效系统——没有连串的目标、年终总结和360度测评。白金汉和古铎认为，这一重构将企业的关注点从过去转移到未来表现上。
我建议德勤立即施行改革。绩效测评经常流于尴尬的年终对话形式，与全年内容并不相关。Adobe公司的改革力度甚至更大。与德勤类似，Adobe也发现测评占据了大量时间，却留不住最佳员工。因此，他们取消了年度测评，建立了新测评体系，让老板负责按时与员工沟通，为他们设立预期目标，给出反馈并帮他们开发新技能，以及提供职业指导。
Adobe也明确了关于奖励决策的权责以及其他事物，让管理者有更多自主权。总之，Adobe拒绝管理形式主义，真正确保管理者按时和员工沟通。所有迹象都表明新方法奏效。公司和系统的整体满意度提高，还有证据表明，公司留下了该留下的人，送走了该送走的人。
——罗伯特·苏顿
斯坦福大学管理科学与工程系教授、《加倍卓越》（ScalingUp）一书合著者
总的来说，我认为德勤的新方法很不错，也解决了我作为管理者面临的很多难题。但对我而言一大问题是，组长是否为有权进行员工绩效评估的唯一管理者。如果组长自己表现不佳，还能准确评估他人表现吗？
另一相关问题是组长的评估可能存在变数。参与项目很长时间的组员可能与组长关系更亲近，更容易展示出潜力。相比之下，每年更换三四个组长的组员面临的情况可能更具挑战，因为评估他们绩效的人可能不太了解他们。
——约翰·迈凯瑟莱恩
德福瑞大学凯勒管理学院工商管理系教授
艾什利·古铎回复：当然，你提到的内容对绩效管理不是问题，而是整个组织管理的问题。解决办法不应是根据表现不佳的组长设计绩效管理系统，而应设计让他们表现得更好的系统。德勤也对培训组长以及培训所需的相关技术有所投入。
同时我们也十分谨慎，组长给我们的组员评价是我们作出决定的重要标准，但不是唯一标准。我们并不认为，让组长尽职尽责工作很容易，但这是组织应该聚焦的方向。
聚焦未来而非过去的观点不错，但不应忽视聚焦未来与其他绩效管理目标的联系，比如年度奖励决定。作为员工，我更担心组长是否有能力基于我每周的表现，来评估我未来的表现。组长的重要作用似乎加剧了作者强调的绩效打分问题——分数所反映的往往是打分者的个人判断倾向。
——贾斯帕·奥列特·佩德森
Coor Service Management商业发展负责人
我强烈同意需要经常进行沟通，但如何保证每周沟通不会变成管理上的负担，尤其是当管理者需要在会上做记录的时候？此外我认为，基于优势的绩效管理应该和招聘时的评估结合使用。如果公司在招聘阶段就基于优势对新人进行评估，那么在绩效管理时以优势为衡量标准就会更容易。
——科波·吉索·巴尔查
联合国项目服务办公室学习分析师
我十分赞赏探索360度测评以外的方法，来了解和支持成长中的员工。我相信360度测评实际阻碍了文章中新方法的施行。新方法，即互相交流重点，建立相互支持的关系，确实是应该追求的正确方向。
——佩姬·奥尼尔
Peggy O’Neal Coaching培训公司高管教练、指导和商业顾问
