吉宁博士观点
很多企业对创新投入大量时间精力和资金，效果却令人沮丧。普通企业创新失败是家常便饭，甚至那些一度成功的创新者——宝丽来、诺基亚、Sun Microsystems、雅虎、惠普等等，也难续辉煌。构建和保持创新能力为何如此困难？人们总归咎于“执行不力”，但问题远不止于此。笔者认为，企业创新活动失败的根本原因是创新战略缺失。
企业为达到某个目标而设计的一系列互相补充和支撑的政策或行为，称为战略。好战略能加强各部门协同、明确运营目标和重点，并提升执行的专注度。企业一般会定期调整或重新明确整体战略（包括业务范围和市场定位），并规定营销、运营、财务、研发等各部门在其中的角色。但20多年来，笔者在针对多个行业的研究和咨询工作中发现，对于创新活动怎样服务于整体战略，绝大多数企业思路并不清晰。
缺乏创新战略，企业创新活动容易跟风，沦为各种时髦概念的大杂烩，例如研发活动分散化、建立内部项目孵化机制、建立对外风险投资部门、寻找外部联盟、采用开放式创新和众包、与客户合作、应用快速成型技术等等。这些创新实践本身都很好；但企业的创新能力根本上源自创新系统。创新系统是一系列互相依存的创新流程和架构的有机组合，它能够指导组织不断发现新问题、寻找解决方案、更新经营和产品设计理念、遴选项目并做出投资决策。创新系统要对具体创新活动做权衡取舍：引入一项新举措，必然要调整其他创新环节。缺乏创新战略，企业就无法通过权衡取舍建立最优的创新系统。
没有一个创新系统同等地适用于所有企业、所有环境，因此全盘照搬行不通。学习借鉴当然可以，但不要幻想其他企业（例如苹果，当今名头最响的创新者）的方法对自己的企业同样有效。清晰的创新战略能帮助管理者根据企业目标设计创新系统。
此外，即便整体商业战略清晰，如果缺乏创新战略，企业各部门的创新目标可能发生冲突：销售部门每天面对的是来自大客户的急迫需求；营销部门考虑的是通过开发互补产品提升品牌，或建立新销售渠道以提高市场占有率；业务单元专注于各自的细分市场和盈利目标；研发人员则更多从新技术中看到机遇。多元视角对成功创新固然重要，但如果缺乏整体思路和统一目标，多元化的力量就会削弱、甚至导致组织内耗。
如何紧密围绕公司整体战略制定创新战略、构建稳定可靠的创新系统？康宁公司提供了一个范例。康宁是一家领先的特种材料制造商，产品应用于电子显示屏、通信系统、排放控制产品、生命科学仪器等。（笔者曾为康宁公司提供咨询，但本文涉及的该公司情况引自哈佛商学院2008年的案例研究，《康宁公司：156年创新历程》（Corning:156 Years of Innovation），作者为肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）和科特妮·普林顿（CourtneyPurrington）。）成立160多年来，康宁多次依靠突破性创新完成业务转型、开辟全新市场。（参见下页图表《康宁的突破性创新》）
以今日流行标准看，康宁的创新实践有落伍之嫌：有别于大多数企业，仍然保留研发中心（位于纽约上州乡下的苏利文园区）；看似不合时宜地坚持大力投入基础研究；与生产环节整体外包的潮流背道而驰，巨资投入制造技术和工厂建设，并把大量生产活动留在美国国内。
但从战略视角看，康宁的创新系统逻辑非常清晰。该公司商业战略的重心是销售“核心部件”（keystone components），帮助企业客户提升其复杂产品的性能。若想成功实施这套战略，康宁需要在玻璃科学等材料科学领域保持领先，解决客户特殊难题，并拓展技术的应用范围，为此康宁需要巨资投入长期研究。通过将研发活动集中化，康宁可确保学科背景不同的研究者通力合作、共同研发核心技术。
研发中心所在地苏利文园区成为藏宝库，汇聚了大量关于如何用材料科学解决工业难题的知识。由于应用新材料需革新生产流程，公司还必须大量投资研究制造工艺；将生产活动保留美国国内，公司可确保新技术顺利投入量产。
康宁的战略很难复制。对基础研究长期投入风险很大：20世纪90年代后期的电信行业不景气就摧垮了康宁的光纤业务。但康宁的长期成功表明，企业必须有清晰的创新战略，它应与企业的商业战略和核心价值主张紧密相连，否则大多数提升创新能力的努力将注定失败。
创新应服务于整体战略
约10年前，百时美施贵宝（Bristol-Meyers Squibb）启动大规模战略调整，其中一项决策是将抗癌药物研发作为其制药业务的核心。公司意识到，单克隆抗体药物等利用生物技术研发的新药可能对癌症相当有效，因此决定将研发重点从有机化学转移到生物技术。新的商业战略（向抗癌药物市场倾斜）需要新的创新战略（强化生物技术研发）。（笔者曾为百时美施贵宝提供咨询，但本文涉及的该公司情况引自公开资料。）
与任何好战略一样，成功的创新战略首先要求管理者清晰理解并表达出，为获得长期竞争优势，企业必须完成哪些具体目标。必须摆脱“创新带来成长”、“创新创造价值”或“通过创新成为领跑者”之类陈词滥调。这些口号不是战略，它们未能具体界定企业需要何种创新。严谨的创新战略则应能回答以下3个问题：
问题1：如何通过创新为潜在客户创造价值？如果某项创新能提升消费意愿、提高产品性价比，或改善公共福利（如健康水平和饮水安全），它就创造了价值。创新可以通过多种方式创造价值，如提升产品性能、易操作性、稳定性、耐用性以及降低价格等；但由于实现每种价值所需手段不同，且都需要投入时间，企业必须明确想要创造价值的类型，并一以贯之。
例如，贝尔实验室在半个世纪中完成了电话交换机、光伏电池、晶体管、卫星通信、激光、移动通话、Unix操作系统等多个领域的突破性创新，但它的战略目标始终十分明确，即提升电信网络的性能和稳定性：固体研究项目（最终促成了晶体管的发明）的目标是为新一代、稳定性强的通信材料的研发奠定理论基础；卫星通信方面的研究则是为解决海底电缆的带宽和稳定性问题。又如，苹果公司的创新战略目标始终是最高的产品可操作性，以及不断扩容的旗下产品和服务间的无缝连接。因此很自然，苹果的创新活动集中于软硬件整合研发、专属操作系统和产品设计。
问题2：如何捕捉创新活动创造的价值？创造价值的创新活动吸引消费者，同时也引来模仿者。从iPad引发的平板电脑竞争即可知，仅靠知识产权很难阻挡模仿者。模仿者发动的价格竞争可能减损创新者捕捉的价值。另外，如果创新活动和产品高度依赖供应商、分销商等其他主体，后者可凭借强大议价权分走大部分创造出的价值：控制着大部分个人电脑制造商的英特尔和微软即为一例。
为防止消费者投向竞争者、确保自身在生态系统中的强势地位，企业需握有互补资产、能力、产品和服务。苹果为其产品和服务设计互补品，例如与iPhone配套的iPad，防止消费者转向其他品牌；因为拥有强大操作系统，苹果能够保证其在数字生态系统的重量级地位。康宁公司的客户合作战略保证其创新成果难以模仿：一旦产品采用康宁的核心部件，客户再转投其他供应商就要付出转换成本。
为在生态系统中保持议价权、阻击模仿者，最好方法之一是持续投入创新。笔者最近考察了一家位于意大利北部的家具企业，该企业在本地生产，为几家国际零售巨头供货。从价值捕捉角度看，该企业的渠道策略存在风险：这些国际零售商的供货方遍布全世界，其中很多在低成本地区；加之家具设计不易受专利保护，这家企业前景看似并不明朗。该企业的成功有赖于对设计创新和工艺流程创新的持续投入，前者保证其在产品生命周期早期获得订单，后者帮助其保持品质优势。
问题3：哪类创新能帮助企业创造并捕捉价值？每类创新分别需要什么资源？技术创新能创造巨大经济价值、提升企业竞争力；但有些重要创新无关技术。过去几十年间出现了太多商业模式创新的经典案例，如Netflix、亚马逊、领英、苹果等。因此，面临创新机遇时，企业需考虑如何在技术创新和商业模式创新间分配资源。
下页的“创新地图”可帮助管理者理清思路。这张图表基于笔者和威廉·阿伯内西（William Abernathy）、金·克拉克（KimClark）、克莱顿·克里斯坦森、瑞贝卡·亨德森（RebeccaHenderson）、迈克尔·塔什曼（MichaelTushman）等学者的研究，将创新分为技术变革和商业模式变革两大维度，并在此基础上将创新活动归为四种类型。
常规创新（routine innovation）。在企业现有技术条件、商业模型和客户群的基础上进行，例如英特尔公司不断推出性能更强的微处理器，保持了几十年的增长和较高利润水平。其他例子还有微软Windows操作系统和苹果iPhone的升级换代。
颠覆性创新（disruptive innovation）。企业必须找到新的商业模式，但不一定需要技术突破。克里斯坦森提出的颠覆性创新会挑战或颠覆其他企业的商业模式。例如谷歌为移动设备设计的安卓操作系统有可能颠覆苹果或微软，不是因为技术优势，而是因为商业模式：安卓免费，苹果和微软的操作系统则收费。
激进创新（radical innovation）。与颠覆性创新相反，激进创新涉及的是纯技术问题。始于20世纪70年代和80年代、利用基因工程和生物技术进行的药物研发即是一例。在化学合成药物方面具有几十年经验的成熟药企，在分子生物学领域遭遇挑战。但利用生物技术研发的药物很适合这些大企业的商业模式，因此它们将现有产品的高额利润投入研发。
结构创新（architectural innovation）。这结合了技术创新和商业模式创新。以数字摄影为例：对于柯达和宝丽来这样的公司，要进入数字市场，就必须从零开始在固体电子、相机设计、软件、显示技术等方面培养竞争力；还要想办法把利润来源从胶卷、相纸、处理液和冲印服务等“一次性”产品和服务转移到相机上。对成熟企业来说，结构创新无疑最为艰难。
企业创新战略应明确哪些类型的创新符合商业战略，以及每类创新需要的资源。时下很多创新理论都把激进创新、颠覆性创新和结构创新视为增长的关键；常规创新则被贬为目光短浅甚至自取灭亡。这种归类过于简单粗暴。
实际上，企业创造的大部分利润都来自常规创新。英特尔上次重大颠覆性创新要追溯到1985年的i386芯片，此后则主要依靠微处理器更新换代获得超过2000亿美元营业收入。微软经常被批评为一味利用现有技术赚钱，而缺乏真正的创新。但正是依靠常规创新，自1993年推出Windows NT以来，微软通过Windows获得3030亿美元营业收入；2001年推出的Xbox已带来2580亿美元营业收入。截至本文写作时，苹果最近一次重大产品创新是2010年的iPad。此后，通过对Mac、iPhone、iPad等核心产品进行持续升级，苹果创造的营业收入达到惊人的1900亿美元。
笔者并非主张企业只专注于常规创新：实际上，没有哪一类创新具有天然优势。如上文中的例子所示，在企业发展的不同阶段，不同类型的创新之间是互补而非替代的关系。如果没有前期技术突破的基础，英特尔、微软和苹果也不可能通过常规创新获取巨额利润。反过来，如果推出颠覆性创新后不能进行持续改进，企业将很难阻挡模仿者。
管理者经常问：“应该分配给每类创新多少资源？”遗憾的是，完美比例并不存在。和所有其他战略问题一样，答案视企业具体情况而定，还要考虑其他影响因素，如技术变化速度、技术机会级别、竞争程度、核心市场增长速度、消费者需求的满足情况等。在制药、媒体、通信等核心技术变革较快的行业，企业应更多注意激进创新的机遇和威胁；核心业务尚在发展中的企业可能要通过商业模式创新和技术突破寻找机会；平台快速扩张的企业自然会投入更多资源打造和发展平台。
因此，企业需要在四类创新之间进行战略平衡和组合。例如，谷歌搜索广告业务通过常规创新实现高速增长，但谷歌同时也在寻找激进创新和结构创新机会，如无人驾驶汽车等Google X实验项目。苹果则不满足于iPhone的成功，已进入可穿戴设备和支付领域。主要汽车企业虽然收入和利润仍主要来源于传统动力汽车，但大多数都已推出新能源车型（包括混合动力车和纯电动车），并投资研发氢燃料电池车。
突破常规尤其需要创新战略
常规创新有些类似于球队的主场优势：企业在这里按照擅长的方式获得成功。如果没有明确的战略指向，相当数量的组织资源会自动投入常规创新。
笔者曾与一家隐形眼镜企业合作，该企业管理者决定减少投入常规创新（如着色技术和镜片设计），加大投入研发可显著提升视觉灵敏度和佩戴舒适度的新材料。但几年过去，进展缓慢。一次高层会议总结了公司的研发情况，发现大部分研发经费都用于现有产品的小修小补（如营销部门要求延缓市场份额的短期下滑）和流程改进（如由于价格下降，财务部门要求降低生产成本）。更糟的是，研发部门终于应用新材料研制出高性能镜片后，由于对工艺改进投入不够，工厂无法稳定量产。虽然进军新领域的战略意图明确，该企业的创新活动仍然陷在“主场”。
问题根源在于，该企业各业务单元和职能部门一直将手中资源分配到各自认为最紧迫的项目上。只有管理层明确为每类创新设定目标，并将相当比例的资源分配给激进创新后，该企业才真正开始研发符合长期战略的新产品。如这个案例所示，对于想要突破常规经营方式的企业，创新战略尤其重要。
合理做出权衡取舍
如上文所述，明确的创新战略能帮助管理者判断哪些创新举措适合自己的组织，并做好创新活动中不可避免的权衡取舍。
以众包这个流行的创新方式为例。通过众包，企业可以不再依赖少数（内部）专家解决难题，而是将创新过程开放给所有人，即大众。众包的一种常见方式是企业在互联网平台（如InnoCentive）上征集解决方案，并可能提供现金奖励。另一个例子是开源软件开发项目，即有志愿者参加的产品或系统开发（如Linux）。众包创新有很多优点：它能吸引很多以常规方式无法找到的人才帮助企业解决问题，增加创新成功几率。哈佛商学院卡里姆·拉哈尼（Karim Lakhani）与伦敦商学院凯文·布德罗（Kevin Boudreau）的合作研究充分证明，通过众包，企业可以更快、更高效、更有创造性地解决问题。
但并非所有类型的问题都适合用众包方式解决。例如，若采用众包方法，企业须快速高效地测试大量备选方案。因此，如果方案测试非常耗时且成本高，企业就应另作打算，仅从个别专家或机构处征集方案。此外，众包创新最适用于高度模块化的产品或系统：参与者可以专注于各自的模块，无须考虑团队配合。
作为一种调动群体资源的工具，众包本身并不具有内在价值，能否发挥作用要看具体环境：如果创新项目的构成高度模块化、知识分布较分散、方案测试成本低，采用众包方式可能带来理想结果；如果创新项目的构成相对一体化、知识分布较集中、方案测试成本高，则不适用于众包。
与客户合作创新，是管理者需要权衡的另一种创新方式。企业客户“共同创新”的支持者认为，通过与客户密切合作，企业能够找到产品研发新思路。（参见《哈佛商业评论》2010年10月刊《构建共同创新企业》（Building the Co-Creative Enterprise），作者为文卡特·拉马斯瓦米（Venkat Ramaswamy）和弗朗西斯·古伊拉特（FrancisGouillart）。）但反对者认为，与客户距离太近会阻碍企业发现真正的颠覆性创新机遇。例如乔布斯就坚信，消费者并不知道自己想要什么，因此他对市场调研不以为意。
为做出正确选择，企业需要冷静精确的战略考量。康宁公司采取的客户中心的创新方法符合其商业战略，即为高度创新的产品或系统提供关键部件。如果不在企业客户帮助下深入理解其产品和技术体系，研发关键部件几无可能。此外，通过密切合作，康宁和企业客户可以共同调整关键部件和产品系统；如果局部技术的微小变化能影响整个系统（或反过来，系统变化影响局部），这种合作就非常关键。
但康宁的这种需求主导的创新方式（发现客户的难题，并用本公司的尖端技术尝试解决），可能受制于客户的创造性和风险偏好。同时，康宁创新战略的成功也有赖于找到合适客户，否则公司可能错过重大市场变化。
如果市场尚未出现，企业可以采用供给推动的创新战略，即运用新技术和产品发现或创造新市场。以20世纪50年代末发明集成电路的德州仪器公司（Texas Instruments）和仙童半导体公司（FairchildSemiconductor）为例：两家公司最初尝试将多个晶体管装在一块晶片上，只是为提升稳定性，并未考虑计算机微型化问题。实际上，除军队系统外，市场对集成电路需求非常小。计算机、电子设备、电信系统制造商更青睐廉价、常见的分立式晶体管。为培育需求，德州仪器发明并商业化了另一种设备：便携式计算器。
有些制药企业（如笔者合作过的诺华）明确规定，研发决策应独立于市场考量。这些企业认为，由于药品研发准备期长、市场复杂度高，精确的市场预测并不可能。（参见2008年哈佛商学院案例研究《诺华：科学支撑商业》（NovartisAG: Science-Based Business），作者为肯特·鲍恩和科特妮·普林顿。）
因此，企业同样要在需求主导和供给推动这两种创新战略间权衡：选择前者，可能错失潜在市场；选择后者，新技术可能没有用武之地。
在创新流程方面，企业也必然面临权衡取舍。例如，很多企业的创新流程管理采用严格的“阶段门”（phase-gate）模式。支持者认为，这种管理方法提高了创新活动的可预测性和条理性；反对者则认为会损害创造性。哪种观点正确，取决于创新项目的性质。严格的阶段门管理方法寻求尽早消除技术和市场的不确定性，更适合技术和市场类型较明确的创新项目；但在技术和市场都不明朗的创新情境中，创新需要反复迭代，因此阶段门管理并不适用。不确定性强的复杂创新项目应采用不同的流程管理方法，如快速成型、早期实验、并行问题求解、迭代等。
创新战略能指明，在创新过程中怎样权衡取舍对企业整体最有利，这对推动创新活动需要的组织变革极有帮助。人们抗拒改变并非由于固执或自私，而是因为他们在很多事情上有不同观点——包括创新活动中的权衡取舍。要让组织整体积极投入创新活动，明确最优方案和优先事项是关键的第一步。
创新活动中的领导力挑战
构建创新能力始于创新战略。那么，制定创新战略是谁的责任？答案很简单：组织中的大多数高级管理人员。企业创新涉及几乎每个部门；只有高层管理者才能在复杂系统中对资源进行全盘整合。他们必须对创新相关的流程、组织架构、组织行为和人才管理负起责任，帮助企业发现创新机遇、调整商业理念和产品设计，并选择合适的创新项目。
在设计和执行创新战略的过程中，管理者面临四项关键任务。第一，明确创新活动要如何为客户和组织创造价值，并清晰传达给所有员工。第二，对各类创新的资源分配做整体规划：战略与你怎么说无关，而在于实际如何投入时间、精力和资金。第三，合理权衡取舍：每个部门都倾向于自利，只有高层管理者才能从企业整体利益出发做决策。
管理者面对的最后一个挑战，是要认识到创新战略必须不断演进。战略提出的假设必须在不断变化的市场、技术、监管、竞争情境中接受检验。和产品一样，创新战略也要不断更新才能保持竞争力。和创新过程本身一样，制定和实施创新战略，也需要管理者反复实验、学习和调整适应。（王晨 | 译 刘筱薇| 校 李全伟 | 编辑）
加里·皮萨诺是哈佛商学院
Harry E. Figgie工商管理教席教授、美国国家竞争力项目组成员。
