吉宁博士观点
CEO都知道：公司的成功仰赖人力资源。创造价值的不是企业，而是人才。但若对绝大多数公司抽丝剥茧仔细分析，你会发现，CEO通常与首席人力资源官（CHRO）和人力资源部门（HR）关系疏远，而且对其不甚满意。麦肯锡和世界大型企业联合会（Conference Board）的研究一致表明，全世界范围内的CEO均将人力资本视为头号挑战，却仅将HR部门列为公司第八或第九位重要部门。这种状况亟待改变。
和近几十年的金融部门类似，现在到了改变HR部门的时候——HR需要成为CEO真正的合作伙伴。正如CFO通过筹集和分配财务资源来帮助CEO领导企业，CHRO应该帮助CEO培养和分配人才（尤其是关键岗位的人才），以及发挥组织潜能。管理人力资本需要与管理财务资本遵循同样的优先原则，这些原则可追溯到20世纪80年代“超级CFO”诞生以及严峻竞争重组之时。
CEO可能会抱怨，CHRO过度纠缠于行政工作，或是根本不懂业务。但有一点需要澄清：提升HR角色，为CHRO成为战略伙伴扫清障碍，正是CEO职责所在。毕竟正是CEO使财务部门的角色超越了普通财会功能。他们也将严格限定的销售部门提升至营销的重要角色。
提升HR需要完全重新定义CHRO的工作内容，简言之，就是要和CHRO重新签一份工作合同，采取一种我们称为G3的新机制——由CEO、CFO和CHRO组成的核心小组，让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。CHRO原本被视为既定决策的辅助参与者，以后将在企业决策中扮演核心角色，也将为这一角色做好准备。
这些变化将为HR高管以及其他高管的职业生涯带来重要转变。此外，我们可以信心十足地说，企业也将从优化人力资源和财务资源管理中受益。基于我们和通用电气、贝莱德、塔塔通信和达信的合作经验，这些企业都履行了在人才方面的承诺。
CEO和CHRO签订新合同
CFO的职责部分由投资方、董事会、外部审计方和监管部门所定义。CHRO则不同，其职责完全由CEO说了算。CEO必须对CHRO应该做出的重大贡献了然于心，并且要用清晰、具体的语言把自己对CHRO的期望表达清楚。公司应将上述内容落实到文字上，能让CEO和CHRO都清楚应该采取什么行动，以及理想结果是什么。
重新界定CHRO工作的第一步是：CEO及其高管团队，再加上关键董事会成员，尤其应与董事会中的薪酬委员会（更恰当的说法是人才与薪酬委员会）进行讨论，并询问他们对理想CHRO的期待。除了处理监督员工满意度、员工参与度、薪酬福利、多样性等日常HR事务外，一位理想的CHRO还应该做什么？
我们认为以下这3项活动至关重要：预测结果、诊断问题并在人事方面提供解决方案。可能部分内容看似属于CHRO的惯常工作范围，但令大多数CEO失望的是，这些内容正是实践缺失的。
预测结果。CEO和CFO通常会制定3年计划和1年预算。CHRO也应该运用人事方面的知识，评估这些商业目标的成功几率。比如，面对外部环境的快速变化，关键小组或领导有多大可能因变应变？或者团队成员有多大可能协同合作？CHRO应提出此类问题并提供建议。因为公司业绩很大程度上依赖于员工和职位的匹配程度，在明确某一职位的具体要求，以及评估员工在实际情况下能否胜任该职位等方面，CHRO能发挥极大作用，高阶岗位需要格外注意。
很多HR管理流程对所有员工采取一刀切做法，但据我们观察，企业中2%的员工能产生98%的影响力。尽管对员工进行辅导有一定作用，尤其是针对阻碍员工发挥潜力的那一两件事，但辅导的作用毕竟有限。如果员工和岗位不匹配，其他任何办法都是徒劳。如果一位领导者具有的才干并不符合其所在岗位的要求，那么会给他本人及其上级、同事和下属带来麻烦。为防患于未然，CHRO应掌握主动权，发现员工的行为或技能上与职位要求存在的差距，尤其需要关注2%的高层以及职位需求发生的变化。
CHRO还应与CFO一起，考虑目前的关键绩效指标、人才分配和预算能否达到预期目标。如有可能，CHRO和CFO需要共同制定新标准。由于便于量化，财务数据是激励和评估绩效最普遍的基础，但CHRO可以提出新建议。员工对公司贡献价值的多少决定了他们的薪酬，换言之，应综合参考职位的重要性和员工的胜任情况。财务和HR应利用定性和定量标准，提前定义期望创造的价值。请试想如下情景：CHRO、CFO与CEO一起和某位业务部门经理进行讨论，讨论业务经理应怎么做才能在激烈的市场竞争中击败对手。例如，为了加快数字化进程，他是否必须重组团队或重新分配资金？若想评估胜算几率，需要了解该经理对外界压力和机遇的应对情况；在经济下滑时，他的复原力如何；以及他能多快扩大数字化规模。上述职责的相应标准也应该被制定出来。
再举个例子，一位营销经理需要培养团队在广告数据预测方面的能力。CFO和CHRO应意识到，如果这位营销经理对数据分析基础知识缺乏深入了解，而且没能及时聘用到具有相关专业人才的话，新竞争对手就可能趁虚而入，摧毁公司的价值。制定的相关标准应反映出该营销经理重新定位其团队的迅速程度。其中一组标准可以围绕聘用计划制定：在多长时间内，营销经理需要完成哪些步骤？这些步骤都要落实在具体时间点上完成。而另一组标准则应围绕预算分配：新人的招聘和融入一旦完成，经理是否会重新分配营销预算？这笔预算增加了收入、利润、特定细分市场的份额，还是品牌识别度？尽管可能需要延迟一段时间，此类目标依旧可以量化。
CHRO也应具有对竞争进行有价值预测的能力，正所谓知己知彼，百战不殆。CHRO应了解竞争对手的信息，以及对手的决策者和执行者与本公司对应员工相比，表现如何。预测内容应包括对手公司人力资源方面相关变化可能产生的影响，比如对方激励机制的改变、离职率上升、或新聘用的专业人才，以及这些变化对它们市场行动具有的意义。比如2014年时苹果开始聘用医学技术方面的人才——这一信号提醒人们，苹果会重拳推出医学用途的手表或其他设备。这类活动将对医疗服务企业、医疗设备制造商或诊所产生影响。类似地，竞争对手机构重组和高层人事变动可能预示其加大对某些产品线的关注，这些产品可能让你的公司压力备增。
关于对手的情报通常可以通过以下渠道获得：猎头、媒体、来自其他公司的员工、供应商或客户的客户。“那个营销副总裁重视业绩而非人才”、“她惯于节约成本，不愿扩大规模”、“他们新部门的头儿来自一家高增长公司”等传言，都会对预测有帮助。例如，如果当时摩托罗拉的CHRO能够提醒其CEO，苹果开始挖他们的技术人员，摩托罗拉就有可能预测到iPhone的诞生。
CHRO应该逐一对比本公司和对手的各个部门、团队和领导者，另外，关注现有对手还不够，也要关注本行业外可能进入市场的非传统对手。X公司新晋升的美发用品负责人是否比我们部门的新任负责人更有经验、更具活力？Y公司无线传感器开发团队是否比我们团队的合作更默契？此类问题的答案有助于预测结果，而这些结果最终将在未来的财务报表中反映出来。
诊断问题。CHRO有能力精准定位出组织绩效不佳或没有实现目标的原因。CEO应该和CHRO分析此类原因，而不是习惯性地把问题丢给咨询公司。
CHRO应与CEO和CFO合作，寻找失误原因，因为大多数问题都出在人事上。这样做是为了发现利率下滑或货币价值变动等明显外部因素以外的问题，并把这些数字和对公司中社会系统的洞察（即员工如何合作）联系起来，正确诊断出问题所在，就能找到正确的解决方法。这么做能够避免盲目替换做出正确决策、却因外在条件限制而未能实现目标的员工。
如果与上一年相比，经济下滑、公司业绩不佳，那么该问的是：领导者应如何应对？他会像无意中被车灯照到的小鹿一样惊慌失措，还是会迎难而上？相对竞争对手及外部变化而言，他的反应速度如何？这正是CHRO可以一显身手的地方——区别出问题到底是领导者失误，还是和职位根本不匹配。这也正是CHRO可以进一步了解领导者的时候，比如他的复原力如何——此类信息可用于分配未来的工作内容。
仅仅关注领导者个人还不够。CHRO还应善于诊断公司社会系统不同部分的运行情况，系统地寻找那些造成瓶颈或不必要摩擦的问题。当某位CEO检查某条重要产品线的相关数字时，他发现市场份额和利润已连续3年下降。该产品线寄予厚望扭转颓势的医疗诊断新产品迟迟没上线。随着CEO和CHRO深入调查，他们发现：公司在美国密尔沃基的营销团队和法国的研发团队就新产品细节未达成统一。于是两位高管当即安排了一系列面对面会议，解决这一矛盾。
让CHRO诊断和公开问题十分重要，但公司通常缺乏这种开诚布公的做法，对信息秘而不宣，消极对抗，以及对损害同事等行为熟视无睹。有些CEO不正面解决直接下属间的矛盾，而采取回避态度，任其内耗，导致整个组织决策效率低下。例如，当孤岛间合作不畅时，问题就会出现。在这种情况下，无论如何缩减成本、调整预算或进行警告都无法阻止这些情况恶化。因此，那些敢于把阻碍公司运行的种种关系公之于众的CHRO，显得尤为可贵。
同时，CHRO还要关注那些创造开发正能量的员工并培养他们。无论他们直接对业务目标负责与否，正是这些员工能直击问题核心、重新分析思路并建立促进合作的纽带，让组织整体更健康、更高效。他们可能是创造团队价值的隐形生力军。
推荐增加价值的行动。行动敏捷的公司明白，它们必须把资本投入到恰当的机遇中，而不会屈从于常见的预算惯性（“你获得的资金和去年几乎一样，只有正负5%的差别”）。麦肯锡在15年间跟踪调查了美国1600多家公司的资金分配，发现那些大幅调整资金配置的公司（在此期间内资金在各项业务间变动超过56%的公司）与那些资金配置变化小的公司相比，拥有高出30%的股东回报率。
公司的人力资本流动同样需要灵活多变，CHRO应做好准备，推荐能够发掘或创造价值的行动。此类行动可能包括：发现某员工隐藏的才能，将该员工添加到高潜力人才名单中；将某员工从一个职位调到另一职位，目的是激发新市场增长；或从外部招聘人才，提高开发新技术的相关能力。尽管资本重新配置很重要，但加上人才的再分配，才能真正助力公司发展。
如今对外部环境做出回应，需要领导者具备之前没有发掘出的能力，比如算法方面的知识，或是做好对数字化和迅速变革的心理准备。公司中具有此类能力的人才可能位于较低层级，为了让这些人才大展拳脚，可能需要破格将其连升三级，而非按现有组织层级逐级晋升。CHRO应寻找未来价值创造者，然后充分发挥想象力确保他们能够施展才华。正如CFO具有运用数字进行判断的才干一样，独具慧眼识英才是CHRO最重要的能力。
陶氏化学发现，在公司传统的长周期研发过程以外，大胆起用富有创新精神的千禧一代是进行短期创新的最快方法。陶氏30岁以下员工比例，从2004年的9%，增长到2014年的15%。为了发挥新人才的效用，陶氏重新设计了这些20、30多岁员工的职业路线，让他们尽快走上更重要的工作岗位，尽早参加集团高层会议。
挖掘价值的另一个方法是推荐能帮助员工个人弥补差距或增强能力的机制。这类机制包括更换员工岗位、建立咨询委员会，或指派人员帮助培养某一技能。例如，著名风投资本家约翰·杜尔（John Doerr）利用其庞大人脉网络，联系到贝尔实验室的科学家，帮助他所投资一些小型初创公司构建技术力量。类似地，CHRO应更善于利用和其他CHRO的人脉，与那些能为我所用的人才互联互通。
CHRO可建议将某一部门拆分成几个小组，以促进增长和培养更多对盈亏负责的领导者。CHRO还可以在聘用驻国外办事处或某一大部门的负责人时，对工作需要的具体技能提供建议。其他建议可能主要与改善人际互动有关——人际关系质量、信任度、合作以及决断力。例如，CHRO可以与业务部门合作，进行月度而非年度总结。因为缩短行动和反馈之间的时间能增强动力，改善运营。
这些行为不要做。除了说清楚如何预测、诊断问题和推荐有利行动以外，CHRO的新合同还应界定什么是其职权以外的事。这样一来，CHRO的目标会更明确，也有更多时间从事更高级的工作。例如，诸如管理福利等服务和行政工作，应该从HR的日程安排中去掉，进行重新分配。分配方法之一是，将这些职责交给CFO。奈飞公司（Netflix），一些传统上由HR负责的流程和日常事务均由财务部门进行组织协调，HR只负责发掘和培养人才（见《延伸阅读》书单）。另一种新方法是，将HR、财务、IT等部门的后勤工作统一由单独后勤部门管理，后者可由CFO或其他高管负责。
薪酬福利一直是CHRO的传统辖区，正如CFO很难理解社交体系中的微妙之处，CHRO也很难理解商业领袖面临的具体难题。因为薪酬福利对员工行为以及公司效率和灵活性影响很大，CEO和CFO最好能参与其中。在CHRO带头管理薪酬福利的同时，鉴于机构投资者和董事会起到越来越积极的作用，薪酬方面的决定应由CEO、CFO和CHRO三方共同决定。
CHRO是否称职。和CHRO签订了新合同之后，CEO需要针对CHRO目前和未来3年的工作要求和达成什么目标进行评估。多数CHRO都是在HR部门内逐级晋升至高层的。只有少数CHRO担任过公司业务方面的职务，多数都没有相关工作经验。光辉国际（Korn Ferry）研究表明，《财富》世界100强中，担任该公司CHRO之前，只有40人在HR领域以外有较丰富的工作经验。这种情况会对预测、诊断和改善公司业绩的行动造成阻碍。然而，如果CHRO能参与范围更广的讨论，就能加深对业务的了解。CEO应该给CHRO创造适应新角色的机会，并按季度对CHRO的成长表现做出评估。
评估CHRO的绩效一直是个难题。HR 高管的表现通常由以下内容来进行评判：在预算内建立新流程，从合适的地方招聘一定数量的新员工，或改善员工流动率及员工参与度。但这些业绩并不能直接创造价值。为了让HR成为创造价值、而非消耗成本的部门，绩效应和产出挂钩：收入、利润、品牌认可度或市场份额，而且与这些因素联系越紧密越好。
例如，CHRO的举措可能是：调动某高管关键下属，并改善该下属的业绩；安排强化某一关键技能的培训；从外部招聘胜任关键职位的员工；组成2、3人新业务／项目核心团队，增加公司总收入或净利润；调动某部门领导，因为两年来她没能恰当应对挑战；在必要合作中发现并解决矛盾。这些行动可监督、可证实，并与公司的业绩和财务数字紧密相关。这里有个实例：一位颇具潜力的年轻领导者接替某任职很长时间的副执行总裁管理某大公司的3个部门，收效甚佳。这位年轻的新任执行副总裁以增长为重且深谙技术。他抓住3个部门技术和生产上的共性，将产品开发时间几乎缩减到了以前的一半。3年内，这3个部门业绩超过竞争对手，在业内位居首位。
打造G3（CEO+CFO+CHRO）
为使CHRO成为真正合作伙伴，CEO应和CFO以及CHRO组成3人高管团队（后文中称为G3——译者注）。只有这样，才能将财务数字和生产这些数字的员工联系起来。这样做也显示了公司对HR的重视，说明CHRO的贡献与CFO同等重要。尽管一些公司可能希望把CHRO归为更大团队的一部分，比如还可能包括CTO（首席技术官）和CRO（首席风险官）。G3才是应该掌舵公司方向的核心团队，这“三巨头”应单独进行会晤。当其他员工埋首处理日常事务时，G3应高瞻远瞩，共同决定公司命运，并追踪执行中产生的任何问题，确保公司处于正轨。正是G3建立起了组织和经营成果之间的联系。
彼得·扎菲诺（Peter Zaffino）是全球领先的保险中介和风险管理公司达信的CEO。他经常和本公司CFO 考特尼·雷姆库勒（Courtney Leimkuhler）以及CHRO玛丽·艾略特（Mary Anne Elliott）单独交流。2015年4月，他们3人召开会议，评估组织和理想经营成果之间是否协调一致。会议一开始，G3从业务组合中选出一项业务，然后在挂纸板的空白页中间画一道竖线，将该页分为左右两部分。右边记录经营表现（雷姆库勒的专长），左边记录组织设计问题（艾略特的专长）。然后他们在页面上画一条横线形成2乘2表格，讨论两个简单问题的答案：哪些情况不错，哪些情况不佳？
“彼得本来可以自己单独填满这4格内容”，艾略特说，“但和我们一起寻求答案真正增加了价值。”扎菲诺也补充道：“整个会议占用的15分钟物超所值。我们已经有一套规范的经营流程，通过季度运行总结深入了解公司的财务表现，我们也聚焦人力资源，进行季度人才总结。因此你可能觉得我们不需要再引入一个评估公司管理业务流程了，但G3的做法让我们以独特的视角审视公司，而且不会增加任何官僚政治。”
G3合作在同一张页面上整合分散的数据信息，让团队能发现组织存在的问题，并由此对未来4到8个季度内的公司业绩进行预测。随着自然而然建立起的联系，G3的对话创造出巨大价值。扎菲诺说，“我们经常深入挖掘某业务表现背后的真正原因。当我们发现组织上的某些因素可能推动业绩增长时，会对其进行纵向而非横向的研究。”扎菲诺举了一个执行新销售计划的例子，HR也参与了这个计划。当时他关心的是：要保证经营结果与奖励酬劳成比例。“因此，我们没有使销售奖励和整体财务回报脱节。我们也不希望出现总收入提高，却不清楚应该如何对公司进行再投入、如何增加利润的情况。”CHRO也从她的角度进行考虑：这个销售计划是否能鼓励正确的行为，推动业务朝着健康方向发展？
发现此类内在关联也帮助G3判断什么是重中之重。“列举出我们想改进的所有事项很容易”，雷姆库勒说，“但难的是弄清从何下手。但当你了解到组织上哪些事务真正能推动绩效，就会明白应该先做什么。”例如，对HR而言，管理地区业务经理人事更迭是个挑战。因为此挑战难度颇大，所以容易拖延。发现行动力不足会阻碍公司业绩提升，能增加处理难题的急迫感。艾略特说，“在HR领域，我们经常探讨如何才能理解业务并与之结合。G3会议非常实用。当你跟CEO、CFO坐下来恳谈，就能避免纸上谈兵。一切内容都围绕着一个主题：弄清组织需要做什么才能促进业务表现，以及如何将所有关键变量联系起来。”
“把会议人数控制在3人也很有道理。”雷姆库勒说。“让达信的10人高管团队全部参加讨论太过冗余。无论如何，人多并不意味着雪中送炭，而是锦上添花，”扎菲诺说，“G3会议是总览公司全局最精简的方法。第一次会议结束时，我们3个人都感到十分满意，组织和业务被联系协调起来，我们对公司情况更有把握了。”
塔塔通信（Tata Communications）CEO维诺德·库玛（Vinod Kumar）也实行非正式G3机制。库玛的公司为大型跨国公司提供通信、计算以及内部合作平台系统，包括许多电话和移动运营商。2012年时，服务价格下降了15%到20%，颠覆技术已在意料之中。为跟上形势，塔塔通信必须尽快进行业务转型，这意味着至少在短期内，从外部招聘、培养关键新能力的方法很难让公司降低日益升高的成本。库玛意识到，必须采取行动。CFO桑杰·布维加（Sanjay Baweja）和CHRO阿德什·戈雅尔（Aadesh Goyal）一起进行规划，将财务和人才因素纳入考量。
多次G3会议之后，3人达成共识：塔塔通信需要对冗余或不符合公司新方向的职位进行重组，并将职位转移到更合适的地方。采取这些措施能节约7%的员工成本。公司就可以用节约下来的成本投入必要的能力建设，主要是招聘销售、营销和技术方面的新员工。
G3下一步开始关注更长期的目标。塔塔通信在2013年末发起了一个全公司参与的项目，目标是不断改善生产力。最初的目标是将成本构成降低1亿美元，但其真正意图是建立新的企业文化。G3首先组建了跨职能团队，鼓励员工报名，以兼职形式参与其中。有500人加入了该团队，实施了超过50种新创意，最终节约的成本超出了预期。一句话，该项目大获成功，至今还在发挥作用。
无论是有计划还是非正式的，CHRO、CFO和CEO之间进行沟通现在已经在塔塔通信形成了习惯。库玛发现，CHRO戈雅尔明显已经对业务有了一定把握，于是做出大胆决定：他让戈雅尔承担更多责任，管理公司某一高增长部门，还让他进入了创新委员会，发现、投资和孵化新业务。
常规G3会议
为确保G3机制行之有效，CEO应该和CHRO和CFO定期会面。
每周评估情况。CEO、CFO和 CHRO每周应该会面一次，讨论他们在公司内外发现的、任何可能带来人际方面变化的早期警讯。因为3个人看问题的角度不同，将3人意见汇总，能得到更准确的判断。G3会议不一定需要3人同时在场，也可通过视频或电话会议进行——总之定期会面十分重要。经过一定的磨合，约6周后G3会议仅需要15到20分钟就能完成。
CEO应该负责定下这些总结会议的基调，保证3人之间的讨论平衡、态度坦诚和客观。为建立信任，CFO 和 CHRO 应保持中立，不能因为自己是CEO的左膀右臂而丧失操守。他们必须正直敢言，不说假话。一定时间之后，每名G3成员会更加了解彼此的思考角度，讨论也会更顺畅。3个人也会对公司有更多细致的了解，更乐于指出彼此的偏差，更善于识人和用人。
月度前瞻。每月G3还应该拿出几小时对未来4到8个季度进行前瞻，可以自问这些问题：哪些人事方面的问题会阻碍公司完成目标？哪些员工有问题需要解决？是否需要通过合作解决？某位管理者是否对竞争方向不够了解？哪些员工可能离职？
大多公司的确有运营总结的环节，但通常都是以季度为单位，对过去进行总结。G3的月度前瞻起预测和诊断作用，不仅对未来数字进行预测还包括人事事务。因为大多数失败和错过的机遇都与人有关，包括组织问题、动力枯竭、孤岛间的矛盾，在公司最高两个层级中出现的问题尤甚。矩阵式组织中不可避免会发生矛盾，G3需要知道矛盾到底出在哪里，这些矛盾是否会影响新项目的进展，以及相关负责人是否在处理矛盾。探究这些问题并非小题大做，或存心刁难，而是为了找到绩效表现优劣的真正原因，并先发制人或及时采取补救措施。
制定3年计划。设想公司3年后的情况，决定投资哪些新项目以及在哪里投入资源，并非罕见做法。但这一过程中经常缺失的是对人事方面问题的深究：未来我们的员工是否具备能达成目标的技能、培训和态度？我们的员工是否具有应对变化环境的灵活性？大多战略规划都缺乏对组织中关键员工的考虑，或缺乏对竞争对手员工的考虑。
对人事的讨论应先于战略讨论（通用电气以此做法闻名）。员工的能力是什么？他们需要哪些帮助？他们是最优秀的人才吗？某公司的CEO和CHRO决定，每一高管职位需要有5名候选人——3名来自公司内部，2名来自外部。人才应永远放在大背景下考虑：哪些人表现出众？哪些人放任自流？哪些人快要跳槽？这些问题应该和影响你或你对手竞争力的其他信息一起考量。
新HR领导力通道
有些CEO可能对提升CHRO地位的建议感到犹豫，因为他们对CHRO的商业判断和人事敏锐度缺乏信心。他们担心，在招聘、解雇、工资、福利等问题之外，HR高管知之甚少。针对这些疑惑，应该给CHRO提供大量学习机会。G3会议上，可以让CHRO多接触业务内容，并对他们进行一定辅导。如果知识或技术差距依然存在，可以询问CHRO本人打算如何弥补短板。一些 CHRO能够迎头赶上，而另一些则不然，可能一开始，合适的CHRO新人选不多。（20世纪80年代，从各层级财会人员中寻找合适CFO人选也面临了同样问题。）
一个可靠解决方案是，为HR高管和业务高管打造新职业路径，让HR高管具有商业思维，让业务高管具有人事思维。无论是HR还是其他部门的初级领导，都需要接受判断、招聘和指导员工的培训。而那些HR出身的领导，应该接受商业分析方面的严格训练，正如麦肯锡对所有新员工的要求一样。HR管理者不应在本部门中纵向晋升，CHRO的人选应该具有在HR职能之外的工作经验，参与人事和预算管理。
所有具备晋升潜力的领导者需要在HR和公司其他部门间轮岗。而且公司最高3个层级的员工必须具有HR部门的成功管理经验，以此吸引人才到HR部门工作。此外，要确保此举不能只是走过场，因为那些对人事不感兴趣的人无法在高级职位上取得长远成功。
3年过渡到新HR
任何相信人才是持久竞争力源泉的CEO，都应该严肃看待重振和提升HR一事。建立与CFO和CHRO的协作机制，能够改善公司表现，扩展CEO个人能力。当然，改变并非一日之功，在我们看来3年是达到质变的最短时间。阐明对CHRO和HR部门的新期待是一个不错的开始；然后进行业务和人事的融合；重新设计职业路径和人才评估。然而所有改变的大前提是：CEO本人接纳变革，做出以3年为期的承诺，并着手执行。(刘铮筝/译 王晨/校 李全伟/编辑)
拉姆·查兰是CEO和董事会商业咨询顾问。鲍达民是麦肯锡全球总裁和布鲁金斯学会理事。丹尼斯·凯利是光辉国际公司董事会副主席，他的专长是CEO和董事招聘。查兰和凯利与迈克尔·尤西姆（Michael Useem）合著有《董事会的领导角色》（Boards That Lead）一书（哈佛商业评论出版社，2014）。
