吉宁博士观点
《华盛顿邮报》称之为“令人不寒而栗”。《大西洋月刊》认为其“有可能触犯法律”。一位隐私维权人士担心这可能让受害者“想自杀”。
这仅是针对Facebook“情绪实验”的几种反应；这一事件曾引发各界强烈关注。2014年6月，Facebook披露其曾与学者合作，研究用户对不同推送内容的情绪反应。在这项为期一周的实验中，68.9万名用户中的一半收到含有较多正面内容的推送，另一半收到含有较多负面内容的推送。实验目的是了解用户发帖是否会受推送内容情绪的影响。事实上，研究人员的确发现了“情绪传染”的证据，并将结论发表在一本权威学术期刊上。但他们的成果立即被公众的抗议声浪吞没。
消息传开后，研究负责人发表声明称，他本人及同事对这项研究造成的困扰感到抱歉。但Facebook起初拒不认错，辩称其长达9000字、老套的使用协议中包含了用户知情同意的条款。直到近一周过去，公司首席运营官才半心半意地致歉，称关于该项研究“沟通失误”。3个月后，公司首席技术官发表声明称，Facebook“未曾预料”公众反应，承认“有些事情应该换种方式做”，同时解释了公司新的研究活动准则。但他仍然回避了“对不起”、“道歉”这两个词。
在这次事件中，Facebook犯了两个错误：首先，它滥用了用户的信任；其次，它未能真诚彻底道歉，错上加错。
这样的情景时刻在上演。企业总会犯错误，需要表达歉意。道歉的对象可能是某位个人，可能是客户、员工或合作伙伴，也可能是公众。但企业及其领导者常常无法得体表达歉意，甚至拒绝道歉，这可能严重影响企业与利益相关方关系、损害企业声誉，如果事件公开化并广为人知就更如此。
企业需要清晰的指导原则，来判断是否需要为所犯错误道歉，以及如何有效传达歉意。本文中，作者将以在管理学和心理学领域的研究为基础，提出一套实践框架，帮助企业分析决定，谁出面道歉、道歉内容、道歉形式、道歉时机以及表达方式，从而达到最佳沟通效果。基本原则：如果企业犯下严重错误，高管必须立即高调、坦率地表达悔意，并承诺做出改变——关键是要真诚。
道歉难题
首先应了解两个关于道歉的基本事实：第一，出于心理本能，我们会寻找理由或借口来推迟或避免说对不起。道歉让人感觉不舒服、有风险；它让道歉者丧失权力感、丢面子，会改变地位对比，让我们至少暂时感觉亏欠对方。这种感觉并不好。因此很自然，人们总想方设法掩盖错误；一旦被指出有错，则会自我防御，找出一套说辞，诿过于人。
如果犯错的是企业，道歉甚至更加困难。面对是否以及如何道歉的抉择，久经沙场的领导者也会犹豫不定。这可以理解。企业所犯错误通常由单一部门或员工造成，而且问题的恶化通常超出企业的控制。让CEO或整个组织承担全部责任似乎有些不公平。
第二，企业非常倾向从法律视角看问题。企业顾问可能过于关注是否存在触犯法律的情形，并提醒管理者，道歉可能被解读为企业承认负有法律责任（并招致诉讼），而非努力与受害方真诚沟通。这两者有重要区别：有效的道歉强调对方感受，而非证明己方观点。遗憾的是，在很多企业，法律视角已根深蒂固。即便领导者并未主动寻求法律咨询，也可能担心道歉会带来法律方面的麻烦。
企业需要转变观念。大多数道歉成本很低，很多情况下还可能创造巨大价值。道歉能化解紧张局面；卷入诉讼的担心很少成真。以医疗行业为例：曾有很多年，医护人员得到的建议是不要为医疗事故道歉，原因是这样可能使医院被起诉。但研究发现，医院允许甚至规定医生向医疗事故受害者及家属道歉后，被诉的概率实际降低了。
是否该道歉
如果一家企业面临是否道歉的决策，管理者应考虑所犯错误的性质和严重程度，以及道歉的成本和益处。以下4个问题可帮助管理者判断是否有必要道歉。
1）企业是否犯了错，或被认为犯了错？企业道歉，意味着它愿意为造成的损害承担全部或部分责任。因此企业首先需要确定是否发生了损害；如果发生了损害，企业是否有责任。关键在于，这个分析过程必须快速完成；公众对责任的认知也非常关键。
以可口可乐公司1999年遭遇的危机为例。事件始于6月8日：一名比利时男孩喝完可乐后感觉不舒服。几天内，几百人称饮用可乐后发烧、眩晕和恶心，很多人去了医院。起初，可口可乐公司坚称其产品本身对健康无害，问题源自安特卫普灌装厂使用的二氧化碳，并认为公众反应过度。公司CEO道格拉斯·伊维斯特（M. Douglas Ivester）希望事情“尽快过去”，称决定“低调处理”。但几天后，超过5000万份可口可乐饮料在法国、德国和比利时被下架。最终，在事件发生超过一周后，伊维斯特公开表示，他及公司高层“为欧洲消费者遭遇的问题深感遗憾”。
站在伊维斯特的立场上，我们很容易理解可口可乐公司为什么难以迅速判断是否要道歉。首先，我们希望看到内部调查结果、了解问题原因、找到预防措施，然后再正式对外表态。其次，我们可能希望事件会淡出公众视野。第三，我们可能会自我防御，认为受到了不公正的指责。可口可乐公司的确认为公众报告的健康问题有夸大成分，且很多投诉实际上与其产品无关。
但企业必须克服想要等待、低调处理或试图澄清事实的倾向。无论是否实际犯错，领导者都应考虑公众感受，并快速做出反馈。即便事件调查和责任认定尚在进行，也不妨碍管理者通过道歉表达关切，并传达企业的价值观。
在决定是否道歉时，我们需要考虑“心理合约”：客户、员工、商业伙伴或其他利益相关方认为企业应负的责任，以及对正当和公平的观念。这通常远远超出纸面合同的范围。为了解他人的期望，管理者需从不同立场看问题。
以玩具公司美泰（Mattel）发布的Hello Barbie为例。这款智能芭比娃娃能记录语音并传回后台，从而与使用者“对话”。美泰认为能记住孩子名字和喜好的娃娃独具卖点，但很快就有批评者提出隐私问题。美泰绝对无意造成损害，但消费者对“会偷听的芭比娃娃”的反感情绪十分强烈，公司不得不公开保证其致力于产品的安全性。领导者理应预计到，能够记录孩子信息并将其传回公司的玩具会引起争议。在Facebook的案例中，如果公司在进行情绪实验前考虑利益相关方的感受，它就可能避免事件的严重后果。可口可乐公司应该清楚，即便关于其产品健康影响的言论并不属实，也必须马上予以回应。
2）错误是否严重？有些活动和责任涉及企业产品、服务和使命的核心；有些责任则相对次要、影响较小。汽车有安全缺陷、餐馆食物引起中毒，这属于严重错误。例如，安达信会计师事务所（Arthur Andersen）未能审计出安然公司的巨额财务造假，就是一个严重错误。
有些错误则不涉及企业的核心业务。例如，包括苹果在内的一些企业利用转让定价等财务管理手段避税，被批评为逃避社会责任。虽然会冒犯一些消费者，但这种错误并不严重，因为税务问题并不涉及这些公司经营的核心。
严重错误从根本上威胁到企业的使命，因此真心实意道歉非常重要。虚情假意的道歉会带来严重损害。如果所犯错误并不严重，企业有更多选择，但道歉仍可能是必要的，也会带来益处。
3）公众会如何反应？有时企业仅给某个人或很少一部分人带来损害，可以私下解决。但借由Twitter、Instagram、Yelp、Facebook等社交媒体，一个消费者的抱怨就可能在网络上疯转，影响数百万潜在消费者。即使最轻微的错误也可能无限放大，将企业卷入一场公关噩梦、造成严重损失。
以美国联合航空公司2008年的经历为例。一名加拿大歌手（从加拿大哈利法克斯飞往美国内布拉斯加）声称该航空公司弄坏了自己的吉他，且服务态度极其恶劣。在前互联网时代，公众可能永远不会知道这件事。社交媒体改变了一切：这位郁闷的歌手写了一首《美联航弄坏吉他之歌》，录成视频放到YouTube上，结果引起轰动，首日点击量近1.5万次，累计已超过1400万次。最终，美联航负责客户服务的董事总经理罗伯·布拉福德（Rob Bradford）打电话给歌手道歉；他还问美联航能否使用这段视频以改善客户服务。
为评估公众对事件的反应，企业应考虑涉事各方的地位和规模。规模大、实力强、地位高的组织（如美联航、谷歌、沃尔玛或美国政府）对地位较低、力量较弱的个人或团体造成的损害更易引起公众愤慨、更有必要道歉；小企业犯的错，或仅损害富人或企业的错误则较不易引发强烈反应。
4）企业是否承诺做出改变？在考虑是否道歉时，领导者必须重点评估本组织在多大程度上愿意（而且能够）改变其行为。如果他们不能或不愿在将来做出改变，道歉就不是个好选择，因为这样的道歉显得空洞、没有说服力。
塔吉特（Target）和家得宝（Home Depot）遭黑客攻击造成消费者信用卡信息泄露后，如果两家企业不承诺采取防范措施，它们的道歉将不会有任何效果。（有些情况下，企业可以在指责声中不为所动，见边栏《遗憾，但不抱歉：不认错的力量》。）
有时管理者太专注于改进措施而忘记要道歉，这是个错误。如果你不表现出悔意，人们会认为你在掩盖和粉饰。
道歉指南：5项要点
如果企业决定道歉，就必须以正确方式道歉。很多成熟企业尽管意愿良好，却炮制出蹩脚的道歉，这让人惊讶。得体的道歉能让各方关系恢复平衡，甚至改善关系；蹩脚的道歉可能让事情更糟。在考虑如何道歉时，组织需仔细斟酌以下5点：1）谁出面道歉、2）道歉内容、3）道歉形式、4）道歉时机、5）表达方式。
1）谁出面道歉。企业所犯错误越严重、越牵涉其核心价值，越需要高层管理者（包括CEO）出面道歉。如果事件有明确的责任人，即犯下错误的员工，可以考虑让他也出面。但如果直接责任人级别不够，仅让他出面道歉，可能会让受害方或公众感到被轻视、认为你没有意识到问题严重性。做过头总比不到位强；犹豫不决时，企业应选择让高管出面道歉。
例如，塔吉特被曝信息库遭侵入的次日，当时的CEO葛莱格·斯坦哈费尔（Gregg Steinhafel）即发表道歉声明。捷蓝航空一架满载乘客的班机在跑道上滞留8小时，当时的COO罗伯·马鲁斯特（Rob Maruster）在YouTube上公开道歉。
确定道歉的对象通常很容易，但也有企业犯糊涂。Lululemon创始人奇普·威尔逊（Chip Wilson）在一次采访中声言本品牌的瑜伽裤不适合某些体型，引发强烈负面反应。他在随后发布的视频中所说“很抱歉让你们经受这一切”，是对自己员工而不是消费者说的，遭到广泛批评。有效的道歉要明确指向受害方。如果受害群体规模大、较为分散，企业应通过媒体或网络公开道歉。
2）道歉内容。企业发表的言论和采取的行动——这是道歉的实质内容。在决定道歉内容时，企业一定要抓住3个关键要素：坦诚、表达悔意、承诺做出改变。
效果最佳的道歉都是坦诚的，不给歧义或误读留下任何空间。企业要非常明确地承认所造成的损害和应负的责任。雷蛇（Razer）2014年灵刃（Blade）笔记本电脑预售订单发货严重延迟，CEO是这样道歉的：“我们在预测和满足产品需求方面做得很糟我们搞砸了。我搞砸了。我们每次推出新品都让用户等得太久。我向所有人道歉。”
在道歉时，企业绝不能让人感觉是在辩解或为错误找理由。但适当解释、提供信息是有好处的。例如，航班因机械故障延误时，航空公司可以详细解释哪个部件损坏、正采取哪些维修措施、修理所需时间，以及为什么故障排除后不会影响飞行安全。军方发出的慰问信是一种官方道歉的形式，一般会描述阵亡士兵执行任务的详细情形。收到这些信息后，阵亡士兵的家人能更好地理解事件的大背景，以及军方的观点。
有效的道歉还应表达悔意。上文否定了Facebook对情绪实验事件的处理方法；但在2006年，当Facebook新推出的News Feed功能引发用户批评时，CEO马克·扎克伯格的道歉非常到位。“我们这次确实搞砸了，”他的书面道歉声明开头如是说。他接着使用了“没做好”、“错误”、“我们这次失败了”、“严重错误”、“我很抱歉”等语句。他甚至感谢了对此进行抗议的团体。“我真希望我没有让你们这么多人生气；尽管如此，我还是很高兴我们听到了你们的声音。”他选择道歉的语言充满悔意和自我谴责，达到了很好的效果。
道歉的第三个要素是承诺做出改变。道歉应表明，企业与犯下错误的“旧我”拉开距离，并争取成为不再会犯类似错误的“新我”。有些情况下，错误的直接责任人会被解雇；有些情况下，企业会引入新流程，塔吉特公司和家得宝公司即是如此。为显示态度严肃认真，企业也可以聘请独立机构进行调查、提出改进建议，并承诺落实这些建议。
2014年在温哥华，一位母亲带着生病的孩子乘出租车从医院前往机场，司机得知她们要使用医院印发的乘车券后，因担心所属出租车公司不接受乘车券（实际上接受），将她们扔在路边。事件发生后，温哥华出租车协会公开道歉，并承诺做出改变：将当事司机停职，并明确规定所有出租车必须接受当地医院印发的所有乘车券。
现在来看一个道歉内容缺乏“坦诚、悔意、承诺改变”这三个要素的例子。2009年，高盛CEO洛伊德·布兰克费恩（Lloyd Blankfein）发表含糊其词的声明，对金融业某些行为导致大衰退表示歉意。他的言论遭到广泛批评。《纽约时报》评论称：“他的声明完全不能算是道歉他根本没说清为什么道歉也没说清要对谁道歉。”他也没有解释高盛将如何改变。
不过布兰克费恩吸取了教训。这次得罪公众后，他又召开了一次新闻发布会，承认高盛“参与了一些明显错误的事情，我们理应感到悔恨并且道歉”。高盛承诺出资5亿美元帮助小企业从衰退中恢复元气。这次道歉坦诚得多，表达了悔意，并且承诺做出改变。
3）道歉形式。企业可以选择发布道歉的形式，来控制传播范围和效果。企业通常选择在报纸上发表书面声明，让更多人看到。客户信息泄露后，塔吉特即采用这种道歉方法；新闻国际集团（News International）旗下报纸非法窃听，也采用同样方法。
更有亲和力的做法是，由CEO或其他高管录制一段道歉视频，如捷蓝航空的马鲁斯特。高管出面道歉，无论是否有现场听众，都会更让人感到企业的重视。有些情况下，领导者应前往事件发生地，如飞机失事、生产事故等现场。这样不仅更有现场感，而且让公众感到企业管理者对错误足够重视、想要了解第一手的损害情况并当面向受害者道歉。例如，2005年美国西南航空一架客机在芝加哥Midway机场冲出跑道，造成一名6岁男孩死亡、多人受伤。CEO加里·凯利（Gary Kelly）立即飞往芝加哥，前往医院探望伤者，举行新闻发布会并多次道歉，他的同理心得到高度好评。
管理者也要意识到这种道歉方式有风险。在事件现场道歉，这让你处于不可控的环境中。如果受害者接受，那么当面道歉是有效的；如果对方不接受，那事件可能演变为公开冲突。有时公开道歉会成为公关危机。社交媒体改变了企业对于道歉形式的考虑：企业的书面声明现在可以在网络上被反复分享和传播，可触达的人数远多于传统媒体的受众。
4）道歉时机。效果良好的道歉应是迅速的。迅速道歉标志着企业的诚意，不会让公众感到企业对自身责任不确定或态度暧昧。
有时，企业有理由延迟道歉，如上述可口可乐中毒事件中，公司希望调查消费者产生健康问题的根本原因。
Facebook未能及时对情绪实验事件道歉，一个原因可能是想拿出完整改进方案。希望谨慎行事，这完全合理；但我们认为相比保持沉默，企业先做出道歉姿态会更好——“对事件细节的具体调查正在进行中，但我们想首先对客户和员工说，我们对造成的任何损害表示歉意。希望你们知道，我们正制定计划，防止类似事情再次发生。我们会在周末发布更多详细信息。”
虽然迅速道歉更可取，但道歉的机会永远都有。对很多受害者来说，迟来的道歉总好过不道歉。2014年，通用汽车公司召回点火开关故障的汽车，该公司知晓问题存在已10年，却未采取任何行动。CEO玛丽·巴拉（Mary Barra）的道歉声明获得好评：“现在的通用汽车将做正确的事情我深表歉意。”巴拉还告诉员工，这个错误“不可接受”；15名对掩盖缺陷负有责任的管理者被解职。前任CEO决定不为错误道歉，但如果新任CEO认为有必要道歉，无论过去多长时间，企业也应道歉。
5）表达方式。表达歉意的方式与道歉的内容同样重要。非正式的语言和有亲和力的沟通方式会起到良好作用，如扎克伯格的“我们这次确实搞砸了”。
DiGiorno披萨在Twitter上用#WhyIStayed标签推广产品，却没有意识到这个标签已被曾遭虐待的女性用来述说经历。DiGiorno不仅删除了推文，还附上一条新的：“十二万分歉意。发布之前并不了解这个标签的意义。”它还给每个表达不满的用户发送私信：“@ejbrooks确实如此。我真的懊悔万分，艾玛。请接受我最深的歉意。”
书面声明的优点是传播速度快；但口头表达更容易传达出语调和态度。领导者可通过语言之外的方式表达情感、谦卑和同理心。例如，面部表情可以表达悔意；有力的肢体动作可使改进承诺更有说服力。
领导者本人出面道歉也有风险。对于习惯了展示权力和自信的企业高管而言，得体表达忏悔之情可能很困难。有些人可能需要仔细计划和演练。
没有掌握好表达方式的一个突出例子是曾任英国石油公司CEO的唐熙华（Tony Hayward），2010年灾难性的墨西哥湾漏油事件后，他发表了如下道歉声明：“我们对此次事件给人们生活带来的严重影响表示歉意。没有人比我更希望事情快点过去。我希望回归正常生活。”这番话极不合时宜，显示出即兴道歉声明的巨大风险。（唐熙华数周后辞职。）
未雨绸缪
一般来说，企业所犯错误越关涉核心使命和价值、影响的人数越多，得体的道歉就越有必要。对于犯下严重错误的企业，道歉内容要显示做出改变的强烈决心，出面道歉的必须是高层管理者，道歉要迅速，形式要高调，表达方式必须极其恳切，并显示出同理心。
在有些行业，道歉是家常便饭，近乎形成一套科学。例如，餐厅总难免犯错——点错菜、上错菜、算错账等等，经理一般会马上过来向客人道歉，并赠送甜点等作为补偿。一家丽思卡尔顿酒店一次未能按时提供叫醒服务，导致客人重要会议迟到，前台经理立即道歉并送上免费早餐。客人当晚回到酒店时，收到总经理的手写道歉信，还有附送的新鲜草莓、干果和糖果。她不但没有对酒店大加指责，反而向朋友激动地大谈自己体验到的五星级服务。
企业有必要预先考虑，哪些事件可能会使其需要道歉，以及应该怎样道歉。我们建议企业领导者根据假想情景进行排演。这不只是为了减少错误带来的损失：效果良好的道歉能改善企业与客户、员工和公众的关系，让企业在犯错误后反而处于更有利的地位。这是每一位领导者应追求的目标。（王晨 | 译 刘筱薇| 校 李全伟 | 编辑）
莫里斯·施韦策是宾夕法尼亚大学沃顿商学院Cecilia Yen Koo教席教授。艾莉森·布鲁克斯是哈佛商学院工商管理系助理教授。亚当·加林斯基是哥伦比亚商学院Vikram S. Pandit教席教授。加林斯基和施韦策合著有《朋友和敌人》（Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How toSucceed at Both，Crown Business出版社，2015）。
