吉宁博士观点
在大型组织中，一种转变正悄然兴起，设计的地位在不断提升，无限接近企业核心。
但这种转变与美学无关，它的核心是将设计的原则应用到人们的工作方式中。这股新潮流的崛起，很大程度上是为了应对当今技术和业务与日俱增的复杂性。复杂性的形式多种多样：例如有的公司产品核心是软件，而它需要与硬件整合在一起，这本身就是一项复杂的任务，并且最终的成品要让用户觉得自然和谐，简单易用，这是一个更艰巨的挑战。
有时，待解决问题本身就是多层次的：想象一下，设计一个国家的医疗保障系统和设计一双鞋的复杂程度不可同日而语。还有些情况，例如在极为动荡的商业环境下，一家企业必须同时在多条路径上进行探索，才能保证生存。对于如今企业须面对的复杂性挑战，我还能列出十几个。这些看似庞杂的问题有一个共通之处：要理解这些问题，人们需要组织的帮助。换言之，消费者与技术的互动必须简洁、自然并且充满愉悦。
设计思维是创造这种互动最有力的工具，不仅如此，它还能帮助我们建立灵活多变，反应敏捷的企业文化。设计思维的本质是一系列行为原则，其中最重要的是用户同理心、原型机制和对失败的容忍。
什么是以设计为中心的文化
如果你曾经历过20世纪90年代末期的“互联网泡沫”，那么可能在你印象里，设计师是一群20岁出头的年轻人，整日在布置得像酒吧的办公室里摆弄飞镖。在人们的传统观念里，设计总与美学和创作联系到一起，设计师被限定为艺术领域的专才。然而在以设计为中心的组织文化里，设计早已超越组织里的某个职能或角色的范畴，而是所有成员都要掌握的行为准则，从而帮助组织将创想化为现实。这些行为准则包括：
专注用户体验，尤其是情感体验。以设计为中心的组织鼓励员工观察和总结用户的期待和需求，以此来建立用户同理心。想用量化的语言来表达用户的情感需求极为困难，因此推崇设计思维的组织会用感性的语言来形容他们的产品或用户，例如欲望、渴望、投入和体验这样的词汇。同时，企业在关注产品功能和性能之外，也要同样重视产品带来的情感共鸣。
传统的价值主张是对产品性能的一种承诺。例如你购买了一辆雷克萨斯汽车，那么汽车厂商就能保证，你能在一辆设计精密、性能出色的汽车里享受安全舒适的出行。
而情感价值主张则是对感受的承诺。如果你购买了一辆雷克萨斯，那么汽车厂商就能保证你获得奢侈、豪华和富足的感受。在以设计为核心的组织里，充满感情的语言表达并不会受到诋毁，或被认为是肤浅、愚蠢或充满偏见的表现。在这些企业中，战略性对话常常会涉及诸如“我们的业务决策和营销行为会对用户体验产生什么影响”这样的话题。并且成员之间已经达成了明确的共识：精致的设计会为企业带来财务上的贡献。
对极致体验的追求不仅限于产品设计师、营销人员和战略制定者，它应该融入到企业每一个面对客户的职能。以财务为例，传统的财务部门与客户的交集只通过收据和支付系统。而这些系统是为了内部业务优化或按照一些预先设定好的“客户需求”所设计的，并没有考虑客户的感受。然而这些系统与客户的接触点实际上塑造了客户对公司的印象。因此在客户体验至上的文化里，财务系统的设计是以客户需求为基础，而不是为了提升公司内部的运营效率。
建立模型来解决复杂问题。设计思维起初用于实体设计，近年来它越来越多地应用到解决无形的、复杂的问题。例如如何塑造客户对服务的体验。然而不管在何种应用环境下，拥有设计思维的人通常会利用实体模型又称为设计构件（design artifact）作为研究、定义和沟通的工具。这些模型主要由图表和绘图组成，作为传统环境下所采用的文件（包括电子表格和技术文件等等）的补充或替代品。在研究复杂问题时，这些模型能提供一个灵动的维度，允许人们在解决非线性问题时进行非线性的思考。
美国退伍军人事务部下属的创新中心就采用了名为“客户体验地图”的设计构件，它能帮助员工理解退伍军人在互动中的情绪波动。“这种模型能帮助我们更好地向各利益相关方传递信息，”创新中心的设计师梅丽莎·查普曼说。更重要的是，“它帮助我们以一种战略性的方式进行思考，这改变了整个组织和我们进行战略沟通的方式”。客户体验地图这类的设计模型是帮助人们理解问题的工具，它们提供了另一种看问题的方式。
使用原型来探索可能的解决方案。在以设计为中心的组织里，你常常会在办公室和会议室里看到新创想、新产品或新服务的原型散落各处。像客户体验地图这样的模型是为了探索问题的空间，而原型的制作是为了探索解决方案的可能性。这些原型的存在形式可能是数据、实体或图表，但所有原型的使用都是人们交流想法的一种方式。公开展示简陋的原型需要一种心态开放的文化，这种文化重视探索和实验，而不是遵守一定之规。麻省理工媒体实验室将这种文化落实到其信条中——“没有展示就没有真理”（Demo or die）。实验室认为，新的想法随处可见，而只有建立原型才能将创想转变为真正有价值的东西。
以设计为中心的企业并不介意在公开场合对其想法进行修改，并对产品原型进行快速迭代。创新专家迈克尔·萨奇（Michael Schrage）将之称为“严肃游戏”。在其同名著作中，他写道：创新“与其说是一种个人行为，不如说它是一种社会行为。使用原型是创新组织能采用的最实用的举措。”
容忍失败。以设计为中心的文化以培育创新为目的。虽然它并不鼓励失败，但设计流程本身就涉及重复迭代，因此它知悉鲜有创新能一蹴而就。人们只了解苹果如今的成功，然而稍作了解就不难发现，苹果失败的作品比比皆是，例如牛顿平板电脑、Pippin游戏机和Copland操作系统（其中Pippin和Copland项目只进行了2年便宣告失败）。然而苹果视这些失败为学习的机会，将其视为创新成本的一部分。
通用电气软件公司的首席体验官格雷格·佩特罗夫（Greg Petroff），在介绍GE的迭代流程时说：“GE正在摒弃在开发前就提出详尽产品要求的模式，如今团队在行动过程进行研究、迭代和转型。”在以设计为中心的文化中，各业务部门的员工都明白，即便他们提出一个不太成熟的想法，也不会承担公司内部的社交风险，例如丧失颜面或遭遇同事的反对。
展现克制。突出情感价值主张的产品往往比竞争对手的产品更加简洁。这种设计上的克制源自于一种周祥的思考：产品能做什么和不应做什么同等重要。去除冗余的功能，企业就能提供给消费者一种清晰简洁的体验。温控器品牌Nest在内部的技术相当复杂，但是产品实际提供的功能比其它温控器少得多。Nest向用户传递这种简洁的情感体验折射出其设计文化。在接受Inc.采访时，Nest的CEO托尼·法戴尔（Tony Fadell）说：“无论借助产品还是广告，你最终都要传达出一种感觉，这种感觉应该来源于你的直觉。”
Square公司的移动应用Cash只有一个功能：向用户的朋友转账。公司CEO对此说道：“我觉得我只是一名编辑，我认为每一位CEO都应该是编辑。我们收到各种各样的建议，我们能做各种各样的事，但最终我们要向世界呈现一个逻辑连贯的故事。”在Square这样的组织中，你会发现产品经理说No的频率远远高于Yes。他们并不跟风添加功能来追逐市场，而是用范围有限但高度聚焦的产品引领市场。
谁在引领设计潮流？
IBM和GE这样的行业巨头已经意识到软件是它们业务中不可或缺的一部分，而这将带来极端复杂的管理挑战。设计思维是让产品简洁化、人性化的有力武器。在这些企业中，设计思维不再是锦上添花的装饰品，而是企业的核心竞争力。IBM全球企业服务副总裁布里奇特·范卡灵根（Bridget van Kralingen）在接受媒体采访时说：“如今企业战略越来越等同于‘设计用户体验’。”2013年11月，IBM在德克萨斯州奥斯丁斥资1亿美元建立了一个设计工作室，这是该公司建设大型设计组织的一部分。公司为此预计将招聘1000名设计师。项目负责人总经理菲尔·吉尔伯特（Phil Gilbert）对媒体表示：“如今的用户，无论在办公室还是在家办公，他们都需要伟大的设计，因此我们的目标很简单，用该行业前所未见的规模，对企业软件进行现代化改造。”
当我还在frog设计公司工作时，我们曾帮助GE规范并发布语言和标准工具，来支持GE方兴未艾的设计业务。戴夫·克罗宁（Dave Cronin）是GE工业互联网应用的执行设计总监，他认为，GE已经意识到公司不仅是实体产品制造商，更要成为全球最大的软件供应商。这类软件复杂度太高，所以他的团队转而求助于设计思维。对此他说道：“我们的目标不仅是创造产品，更是要鼓励灵活的创新。这是一个相当重大的挑战，我们不仅要进行大规模的设计工作，还要在整个过程中变革我们的文化。”
IBM或GE并非孤例。每一家想从产品转向服务、硬件转向软件，实体产品转向数字产品的企业都必须重新聚焦于用户体验上；每一家立志于实现国际化的企业必须对流程进行再造，从而适应多样的文化环境；每一家希望凭借创新而非效率在竞争中取胜的企业必须准确定义它们面临的问题，并对解决方案进行迭代实验。（见《解密三星设计帝国》一文）
对设计趋之若鹜的企业不仅限于行业巨头，大型战略咨询机构也在为即将到来的新世界厉兵秣马——通常手段是收购领先的设计机构。在过去短短数年间，德勤收购了Doblin；埃森哲收购了Fjord；麦肯锡收购了Lunar。Fjord公司的创始人奥乐福·斯博格森（Olof Schybergson）认为设计思维带来的消费者同理心是商业成功的基础。他在接受采访时说：“直接面对消费者将成为颠覆性创新。我们有新的机遇来收集数据和消费者的行为习惯以及他们的好恶。那些拥有数据并勇于创新的人将在竞争中崛起。”这些收购证明，设计已变为咨询服务中必备业务，它将成为大型咨询机构取胜的筹码。
转型之路并非坦途
几年前，我为一家大型娱乐公司做咨询工作，这家公司将设计归类到“创新”业务之中。公司上下对主题公园引入的新技术感到非常兴奋，也认识到游客能否有好的游览体验取决于公司的设计能力。很明显，公司需要将设计作为其新的核心竞争力。然而就像很多成功的组织一样，长久以来的企业文化已经根深蒂固，因此公司面临着以下几个挑战：
接受不确定性。该娱乐公司是一家跨国企业，为支持完成季报的盈利目标，它十分推崇可重复且可预测的运营行动。由于引入新技术需要大量的资本投入，对于新技术能否带来足够的回报，公司面临很大的压力。然而设计往往很难与预期一致。要评估更好的消费体验带来的价值或计算创意投资能带来的回报是非常困难的，有时甚至是不可能的。
拥抱风险。转型性创新天生就伴随着风险。它往往伴随着推理和赌博式的尝试。如果你在进行史无前例的壮举，那么没有人能保证它的结果。就像哲学家查尔斯·皮尔士（Charles Peirce）所言，灵感到来时就像一道闪电，我们在瞬间顿悟，但我们难以对其进行合理的解释或辩护。因此企业的领导者应建立一种企业文化，鼓励员工冒险，在没有完全合理解释的情况下勇往直前。这家娱乐公司授权我们的合作伙伴雇用一家设计咨询公司，在项目开始前，公司就认识到这个项目具有风险，并非一定能带来成功。
调整预期。随着企业领导者越来越认识到设计的力量，很多人将设计思维视为解决所有问题的万能钥匙。另一方面，设计师获得了越来越大的战略影响力，从而加深了这种偏见。在我与这家娱乐公司合作时，我本人也成为这种问题的一部分，其主要原因是我的职业就是向客户提供设计咨询。但必须承认，设计不能包治百病。它能帮助人们和组织解决复杂性的问题，能有效推动创新，尤其对抓住未来潮流大有裨益；但在企业面临流程优化、组织精简或稳定运营的工作时，设计思维显然不合时宜。即便能对症下药，设计思维也离不开时间的滋养，因为在大型组织中，企业文化变革的过程往往非常缓慢。
专注于设计思维将使组织有能力将科技变得更人性化，并创造出能带来情感共鸣的产品和服务。掌握这种能力并非易事，然而它将帮助组织打造一个人人向往的办公环境，使组织赋权于个体，快速适应不断变化的商业环境。凭借设计思维带来的消费者同理心，组织的业务将变得更加体贴入微，且更具人文情怀。（安健 | 译 刘筱薇 | 校 钮键军 | 编辑）
乔恩• 柯尔克(JonKolko)是教育软件公司 Blackboard的设计副总裁,奥斯丁设计中心的创始人和总监,也是《精巧设计:如何用同理心创造人们喜欢的产品》一书的作者。
