吉宁博士观点
自1995年在《哈佛商业评论》亮相以来，克莱顿·克里斯坦森的颠覆性创新理论不仅“颠覆”了商界和学术界，也对解决贫困、医疗等社会问题产生了重大影响。管理学术界鲜有影响如此深远的理论，也少有人对其质疑。来自达特茅斯大学塔克商学院（Tuck School of Business）的安德鲁·金（Andrew A.King）教授成为了学术界“第一个吃螃蟹的人”，他认为：尽管颠覆理论应用甚广，但其有效性和概括性鲜有学术文献验证。
金教授于2015年9月在《MIT斯隆管理评论》上发表了《颠覆性创新有多实用》一文，详细阐述自己对该理论的正确使用方法、核心元素，及其预测性的分析和研究，并针对管理者面临潜在对手的应对措施给出答案。
本期克里斯坦森撰写了《什么是颠覆性创新》，对金做出回应。本文作者联络金教授，询问他对克里斯坦森回应的看法，截至本刊付梓时，金教授尚未回应。本文是对《颠覆性创新有多实用》的摘编，《哈佛商业评论》中文版将持续保持对两位教授研究的关注，为读者奉上精彩的管理学术高端激辩。
金调查研究了克里斯坦森颠覆性创新理论两本奠基之作《创新者的窘境》和《创新者的解答》中包括柯达、思科和麦当劳在内的77个案例。但他发现，根据各行各业的专家评估，只有Salesforce.com，Intuit’s QuickBooks和亚马逊等9％的案例完全符合颠覆性创新的4个元素；多数案例还包括其他推动因素或无法预测的结果，包括遗留成本、竞争者众多效应，经济规模变化和社会条件变化。
颠覆性创新四要素和案例代表性
并非所有案例都包括持续性创新。参与调查的专家指出，77个案例中，31％在出现可能的颠覆性创新对手前，并没有进行持续性创新，例如在19世纪80年代美国肉类加工业的工艺和工具几十年没有变化，并未出现持续性创新。而且除了克里斯坦森列举的冰冻车厢和集约化处理等颠覆性技术之外，还有更广泛因素需要考虑，比如内战期间美国大陆军对牛肉的需求，火车运输网扩大和规模经济等等。
并非所有在位企业都超过顾客需求。专家还认为，78％的案例没有也不会生产超出顾客需求的产品。例如金在开始研究前，预测在计算机软硬件行业，超出顾客需求可能比较普遍，但计算机科学家、史学家和商学教授表示即便在该行业中这种做法都不常见。他们承认摩尔定律推动了计算机行业飞速发展，但对在位企业忽视平均或低端消费者持怀疑态度。在位企业常利用计算能力满足新手顾客需求，并不会超出顾客需求。比如1984年苹果公司推出具有强大中央处理器的原版Macintosh电脑，就是为了提供用户友好的界面。
很多在位企业没有能力回应潜在颠覆。在是否具有能力对颠覆性创新作出回应上，专家判断出39%的案例与克里斯坦森的观点相左。一些情况下，在位企业被限制甚至禁止使用它们的能力作出回应。例如，1978年以前美国航空公司都被法律禁止进行价格竞争。而其他情况下，专家认为在位企业不具有与颠覆性新进企业竞争的能力。例如，克里斯坦森认为木制品公司预见到了来自塑料制品公司的威胁。但某顶尖工程学校教授表示，认为木制品公司有能力与颠覆性塑料制品公司竞争的看法并无根据。
约三分之一的在位企业没有被新技术颠覆。克里斯坦森称“几乎每次”颠覆性创新企业都会取代在位企业，但我们的专家持有异议。他们承认大约62％的案例确实发生了颠覆，但剩下的29个案例中，结果却各有不同，包括商业借贷、互补共生（目录册销售和零售店）以及在位者和颠覆者继续分治不同市场（实体法律学校和网上法律学校）等等。
颠覆理论几大前提中的疑问
目标。2006年克里斯坦森对颠覆理论进一步诠释，认为管理的客观功能是最大化股东利益。但金对此表示怀疑，因为77个案例中，9％是非盈利或公共机构。例如，一位高等教育专家表示，社区大学的教学使命常与其领导层希望缩减开支等目标相悖，而这种例子不适用于颠覆理论，因为作为使命驱动的机构，它们要对公众和更高尚的目标负责。
改进和应用的相对速度。颠覆性创新理论重要的一大前提是持续性创新的速度。在几乎所有行业中，持续性创新的速度都超过市场任何层级顾客能利用该创新的能力。但很多专家表示，不是所有持续性创新速度都跟得上顾客需求增长的步伐。比如即便分拣技术取得进展，邮政服务也无法满足顾客对递送速度加快的需求。甚至有的专家认为顾客永远无法满足，他们的需求会随着提供的服务水涨船高。
改进持续性和颠覆性技术的相对速度。当颠覆性和持续性创新互相竞争，满足日益增长的顾客需求时，它们改进的相对速度比较重要。接受金访问的专家发现在若干案例中，颠覆性创新不过关，或持续性创新改善速度惊人，令颠覆技术黯然失色的情况时有发生。比如2003年克里斯坦森预测，超声技术将颠覆辐射成像，但事实正好相反。X光核磁共振等辐射成像的创新超过了超声波技术，一位美国医院的主管表示，在可见未来，超声波无法取代辐射成像。
在位企业的回应能力。金不甚同意克里斯坦森的观点：领先公司通常具备成功的资源和能力，缺乏的是促成成功的价值观、互动模式和决策。金指出，在77个案例中，有好几家公司需要摸索技术方面的基础变革（如从旅行社到网上服务），其他公司则在转换到数字技术的过程中步履艰难（如纸质邮件到电子邮件，手绘动画到数字动画）。这些技术转变风险很大，因为涉及不同工程技术、新产品设计和制造设备。
管理者满足现有顾客。克里斯坦森认为，管理者成功地满足了现有业务中的高回报顾客，但对来自低端顾客或新市场的风险短视。但金表示，在他研究的案例中，有管理不善导致高端顾客不满意的情况。比如，在屠宰场被盒装牛肉颠覆之前，对屠宰场的恶劣卫生情况已有很多批评。此外，金也不同意颠覆理论中“管理者在颠覆性创新创造的新市场中，容易短视和做出不明智选择”的说法。一位企业战略创新负责人表示，很多相关研究显示多数管理者的选择与他们的能力一致。具有竞争能力的公司倾向于选择颠覆性创新，竞争能力较弱的公司则量力而行，倾向在式微的现有市场中最大化回报。一般而言，管理者都会做出正确选择。
其他作用因素
然而金表示，通过仔细检视77个案例，判断到底这一个理论能不能足以概括如此复杂的情况，还不能妄下结论。但他也总结出了一些大致规律，作为对颠覆理论进一步探索的起点。
一、遗留成本：除了被新技术颠覆以外，几家在位公司被投资和合同等形式的遗留成本严重削弱，比如美国钢铁公司原先受贸易法保护，能够负担工人高昂的医保和养老等合同条款，但贸易壁垒消失后，先前这些遗留成本便难以承受。
二、经济规模变化：在至少40％的案例中，变化的商业环境都加剧了经济规模优势，因此限制了能在市场上盈利公司的数目。所谓“颠覆者”实际上是经济学中那些最善于利用规模经济的企业，无论在位者或新进者都是如此。例如近年来，互联网的发展和可靠的包裹递送服务给实体书店带来了规模挑战。互联网技术意味着庞大高度集约化的分销系统战胜了实体零售店。网络的大规模使销售成本持续下降，因此任何获得先发优势的公司都容易赢得整个市场，而无关初创企业还是在位企业。
三、概率法则：有时新竞争者超过在位者的仅仅是数量。在30％案例中，新基础设施和人口变化导致商业机会扩大，以及对最佳商业模式的“淘金热”。参与这股热潮的在位企业和新进者一样盲目，只选好听的机会。但因为新进者基数大，比例高。按概率法则，新进者容易成为最大赢家。再次以互联网兴起为例，因为网络创业需要极少实物资产投入，几乎任何人都可以在网上开公司，成千上万的创业者尝试任何能够想到的创意，在位企业同样如此。多数初创网络公司都会失败，但总有一些能胜出。
金在文末表示，他的研究并非意在“颠覆”颠覆理论，而是说明公司面临的威胁千头万绪，不可能从某一视角窥其全貌，也没有一剂万灵药。颠覆性创新精华之处在于其对管理短视的警醒，但市场情况波谲云诡，不能仅靠经典理论，还要进行翔实的竞争战略分析。他给出管理者应对潜在新对手的三点建议是：衡量胜利值不值得；找出利用现有能力的最佳方式；与新公司合作。（钮键军 | 编辑）
刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版编译。
