吉宁博士观点
如今的时代让大公司的管理者们总是感到恐慌。其实，在互联网和全球化兴起之前，他们在处理重大颠覆性挑战上就战绩欠佳。例如，在美国数百家百货公司中，只有代顿哈德森（Dayton Hudson，塔吉特公司的前身）成功转型为折扣零售商，并成为行业领跑者；而所有小型计算机（minicomputer）公司没有一家在个人计算机行业获得成功。与之类似的例子还有很多。
大公司管理者并非看不到颠覆性变革的来临，也不缺少应对这些变革的资源。多数大公司都坐拥富有才干的管理者和专业人士、强有力的产品组合、一流的技术知识和雄厚的财力。其管理者缺乏的是一种思维习惯：像思考个人能力一样，思考组织的能力。
本文提供了让管理者理解组织所具能力的框架，并阐述了在大刀阔斧开展变革之前，管理者必须准确理解哪些改变是组织有能力应对的，而哪些改变是组织没有能力应对的。首先，我们需要系统地了解如何识别公司在组织层面的核心能力，然后随着公司成长壮大，随时检视这些能力如何变化。
组织能力所在
我们的研究发现，有三大因素影响组织能力：资源、流程和价值标准。在考虑组织有能力进行何种创新时，管理者需要分别评估这三大因素对组织变革能力的影响。
资源。当被问及“本公司能做什么”时，大多管理者会从公司资源角度寻找答案，包括人力、设备、技术、资金等有形资源，以及产品设计、信息、品牌、供应商关系、分销商及客户等相对无形的资源。毋庸置疑，获得丰富的优质资源，能增加组织成功应对变化的几率。但仅凭资源分析，远远无法掌控全局。
流程。影响公司能力的第二个因素是流程。所谓流程，是指员工互动、合作、交流、做出决定，以将资源转化为价值更高的产品和服务的模式。说到流程，人们马上会想到对产品开发、制造和预算的控制。有些流程有清晰的定义和文件说明，属于正式流程；而另一些则属非正式流程，是随时间推移而形成的常规工作或工作方式。
管理的一大窘境即和流程有关。就其本质而言，流程是预设好的，因此员工能够一次次按统一标准完成任务。流程一般不应该改变，如果必须改变，就要经过严格的管控步骤。当我们采用针对某种任务而设计的流程去完成这一任务时，效率很高；但如果用其完成截然不同的任务，则进展缓慢。
价值标准。影响组织能力的第三个因素是组织的价值标准。有时“公司价值标准”这一词语具有道德内涵，例如会令人想到强生公司对患者健康做出的保证，或是美铝公司（Alcoa）为保证员工安全制定的决策。但在我们的框架内，“价值标准”有更广泛的内涵。我们将组织价值标准定义为一系列决定优先次序的准则，以帮助人们判断订单是否具有吸引力、客户的重要性，以及有关新产品的构想是否吸引人等。
越是在复杂的大公司，高管越需要训练组织全员独立判断优先次序的能力，这些优先次序要与公司的战略大方向及商业模式保持一致。衡量组织管理是否优秀的一个关键标准，就是这种清晰且稳定的价值标准是否贯彻到了整个组织中。
在组织内得到广泛认同的稳定价值标准，也限定了组织不能去做什么。不同公司，价值标准也会不同。不过，我们重点研究两类价值标准，因为它们在多数公司中都会朝着容易预测的方向演变。这两类价值标准所产生的不可阻挡的演变，会让公司在发展过程中应对颠覆性变革的能力减弱。
第一类价值标准决定了公司对可接受毛利率的判断方式。为抓住更有吸引力的高级客户群，公司在产品和服务中增添特色和功能，这样通常会增加成本。因此，曾经丰厚的利润率可能会变得不那么诱人了。比如，丰田的卡罗拉车型进入北美时，目标为低端市场。但当这一市场涌入本田、马自达和尼桑公司推出的类似车型时，激烈的竞争就使整体利润率降低了。为了提高利润率，丰田开发出了瞄准高端客户群的高档车型。而开发凯美瑞和雷克萨斯等车型的流程增加了丰田的运营成本，使其利润率过低，丰田随后决定退出低端市场，其价值标准也随之改变了。
第二种价值标准与机遇大小有关，规模是判断机遇有无吸引力的先决条件。因为一家公司的股价反映了其预期盈利的折现价值，很多管理者都会在维持公司增长的同时，还要力争保持增长率的稳定性。例如，一家年收入为4000万美元的公司要想增长25％，下一年就需要找到1000万美元的新业务；而一家年收入为400亿美元的公司如果要想增长25%，它就需要为下一年找到100亿美元的新业务。也就是说，让小公司心动不已的机会对大公司却缺乏足够吸引力。公司成长壮大后，便丧失了进入小规模新兴市场的能力。这一能力缺失不是公司内部资源变化造成的，而是因为价值标准发生了演变。
组织能力的转移
组织创始阶段，需要完成的很多事都和资源相关，尤其是人才。不过，随着时间的推移，组织能力的重心则会向流程和价值标准转移。当人们反复完成某种任务时，流程会变得清晰起来。随着商业模式逐渐成型，何种业务应处于最高位置也日渐明朗，组织的价值标准随之形成。很多成长迅速的新公司在IPO（首次公开发行股票）后昙花一现，实际上是因为它们最开始靠一款热卖产品发家(这往往归功于公司创始之初的几位工程师)，之后却无法形成产品研发流程，创造出一系列热卖产品，或是在质量控制、运输及服务上缺乏有效流程，让公司的运营最终出现困难。
相比之下，像麦肯锡这样十分成功的公司，拥有极其强大的流程和价值标准，因此具体哪些员工加入哪些项目，对公司影响并不大。每年有数百名MBA毕业生加入麦肯锡，而离职者数量与之相当。但由于其核心能力植根于流程和价值标准而非资源中，麦肯锡年复一年为客户提供出色服务。
因此，决定组织能力优劣的因素会随时间而变，最开始是资源，然后是清晰可见的流程和价值标准，最后演变为文化。如果组织一直面临同样类型的问题，并能够靠制定的流程和价值标准解决，管理组织就不复杂。但这些因素也限制了公司的能力，如果公司面临的问题发生了本质变化，那么它们就造成了公司能力的短板。当组织能力主要源自人才，改变能力来解决新问题相对容易。但如果组织能力源自流程和价值标准，尤其是已经到了文化层面，改变会十分困难。
很多管理学者都分析过美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation，简称DEC）在20世纪90年代突然衰落的原因，不少人将之归结为该公司对市场的误判。但如果按本文的框架分析DEC的起落，则会看到完全不同的一面。从20世纪60到80年代，DEC一直是一家非常成功的小型计算机制造商。因此人们很容易认为，当个人电脑在1980年左右初次面世时，显然DEC公司具有在个人电脑行业成功的资源，它财力充足、品牌有口皆碑、技术过硬；然而，它却不具备在个人电脑行业成功的流程。
小型计算机公司的多数关键元件都在公司内部设计，设计一个新产品需要2到3年。而个人电脑制造则相反，个人电脑都由标准元件组成，多数元件被外包给全球最好的供应商，新一代产品的设计必须在6到12个月内完成；它们在流水线上大批量制造，通过零售商销售给顾客和公司。而DEC并不具备这些流程。此外，在管理费用控制上，DEC必须遵循一系列价值标准的规定：“能创造50％以上毛利率的业务是好业务，低于40％的业务则不可行。”而个人电脑的毛利率低于40％，不符合DEC的价值标准。该公司在决定资源分配的优先次序时，总是把利润率更高的小型计算机置于个人计算机之前。
持续性创新VS颠覆性创新
无论能力的来源何在，成功公司都能积极适应所在市场发生的渐进式变化。这一点正是本文作者之一克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到的持续性创新。但这些公司在各自市场上应对和发起变革时，或在应对颠覆性创新时往往会陷入困境。
持续性创新是通过技术的不断改进，让产品和服务的性能超过主流市场用户目前看重的性能。康柏电脑曾经以因特尔32位386微处理器取代16位286芯片，就属于持续性创新。类似例子还有美林证券（Merrill Lynch）首创的现金管理账户，让客户能从股票账户中开具支票。
颠覆性创新通过引进新产品或服务，打开了崭新的市场。而它们提供的性能，如果按主流客户最初的评判标准，可能还不如原来的产品或服务。相对于美林证券提供的全面经纪服务而言，嘉信理财（Charles Schwab）大力推出的折扣经纪服务属于颠覆性创新；不过，嘉信理财提供的服务无法满足美林最优质客户的需求。早期的个人计算机相对于大型计算机和小型计算机，也是属于颠覆性创新——个人计算机在刚问世时，并没有能力运行当时的计算应用程序。这些创新之所以具有颠覆性，不是因为它们解决了现有市场中领先顾客群对下一代产品的需求，而是因为它们本身能促使新应用功能的出现——而且由于颠覆性创新的发展速度很快，它们最终也能满足主流市场的客户需求。
持续性创新的开发者和引进者几乎总是现有行业中的领袖。为什么这些公司从不推出颠覆性创新，或在面对颠覆性创新时束手无策？我们的“资源-流程-价值标准”框架提供了答案。行业中的领先公司有组织地开发和引进持续性技术，它们月复一月、年复一年地发布新产品和改进产品，以在竞争中获得优势；它们建立流程，评估持续性创新的技术潜力以及客户对替代产品的需求。对持续性技术的投入也符合领先公司的价值标准，因为这些公司能向注重技术的客户出售更好的产品，从而获得更高利润率。
由于颠覆性创新间歇性出现的频率非常高，因此没有任何一家公司拥有常规的应对规则。此外，颠覆性产品的单位利润率一般较低，不符合成熟公司现有的价值标准。美林拥有持续性创新（如现金管理账户）和近期行业中的颠覆性创新（如佣金折扣服务）所需的人力、财力和技术资源，但它的流程和价值标准只能为持续性创新提供支持，因此反而成为公司进行折扣经纪和网上经纪等颠覆性业务时的障碍。
大公司通常会放弃新兴的增长市场，其原因是与颠覆性创新能力强的小公司相比，它们不易把握其中的机会。缺少资源对初创企业而言不是问题，因为它们的价值标准适合小市场，成本结构也适应低利润率；管理者能够顺其自然地推进市场研究和资源分配流程，所做决定也无需经过详细研究和论证。以上这些优势合在一起，构成了新创公司欢迎甚至发起颠覆性创新的条件。问题是，大公司有办法培养这些能力吗？
培养应变能力
我们认为，组织流程并不具备组织资源的灵活性和适应性，价值标准更是如此，这和当下流行的变革管理以及流程再造项目的观点相悖。因此无论是进行持续性创新还是颠覆性创新，当组织为获取新能力而开发新的流程和价值标准时，管理者必须为这些新能力的培养创造相应的组织空间，这可以通过三种方式来实现：
●在公司内创造新的组织结构，用于开发新流程；
●从现有组织中衍生出独立组织，用于开发出能解决新问题的新流程和价值标准；
●收购一家流程和价值标准与新任务匹配的公司。
在内部开发新能力。当公司的能力蕴含于其流程中，在面临新流程的挑战时，公司中需要有不同的人员和群体之间互动、突破常规，以新步调来应对挑战。管理者要从现有组织中抽调合适人员，建立起新团队并划定界限。新的组织界限促进新合作方式，最终能产生新流程。这类团队被称为“重量级团队”。
这些团队专门负责应对新挑战，所有成员在同一地点办公，每名成员都要为整个项目的成败负责。比如在克莱斯勒，产品开发团队一直关注的重点是汽车部件，如传动系统、电气系统等。而为了加快新产品开发，克莱斯勒不是需要关注零部件而是要关注车型，如面包车、小排量汽车、吉普车和卡车，因此它组建了重量级团队。这些团队的长项并不是设计零部件，而是推动新流程的形成，以更加快速有效地将不同子系统纳入新车设计。有不少公司借助重量级团队创造出新流程，从而能更快地开发出更好的产品，比如美敦力公司（Medtronic）的心脏起搏器，礼来制药（Eli Lilly）的奥氮平（Zyprexa）等。
通过衍生组织开发新能力。组织的主流价值标准，会严重阻碍创新项目得到所需资源，因此需要成立独立运营的衍生组织（spinout venture）。大型组织很难成功分配关键的人力和财力，以在新兴的小市场中建立自己的权威地位。而且成本结构适合高端市场的公司，在低端市场中也很难赢利。对还在苦苦思索该如何应对互联网问题的传统企业管理者来说，衍生组织是非常新的概念。但衍生组织绝非万能。衍生组织只适用于以下情况：颠覆性创新需要不同成本结构，以获得盈利和竞争优势；当前面临的机遇对于公司总体所需的增长来说影响不大。
位于爱达荷州的惠普激光打印机部门曾经十分成功，享有高利润率和高品质产品的美誉。遗憾的是，惠普颠覆式创新的代表产品喷墨打印机，在公司的打印机业务中却表现不佳。尽管开发这两种打印机的流程基本相同，但价值标准却有差异。为在喷墨打印机业内获得成功，惠普需要适应更低的利润率和比激光打印机小一些的市场，并且愿意接受相对低的品质标准。当惠普的管理者决定将喷墨打印机业务搬到加拿大的温哥华，与本公司的激光打印机业务正面交锋时，最终迎来了喷墨打印机的成功。
衍生组织和现有组织怎样才能区隔开来呢？并不一定要在不同地点办公。最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。正如我们所见，很多公司最后才会考虑与其主流价值标准不一致的创新项目。衍生组织的地点独立与否不是最重要的；重要的是，在资源分配过程中，衍生组织是否能独立于现有组织进行决策。边栏“按需选择工具”比较详细地说明了组织结构的类型与创新类型的对应关系。
需要注意的是，开发新流程并不意味着必须抛弃老的流程；当出现颠覆性创新时，管理者需要在主流业务受到冲击前，配备对抗这种变化的能力。实际上，管理者需要先后运作两类业务，第一类业务的流程适应公司现有的商业模式，第二类业务的流程需要运用新商业模式。
通过收购获得能力。创新经理需要对公司的资源、流程和价值标准包含的能力，以及相对应的缺陷分别进行评估；在通过收购获得相关能力时，也需要这么做。公司要想成功通过收购获得所需能力，必须要弄清这些能力存在于收购对象的何处，然后分别予以相应的吸收。负责收购的高管们从一开始就要问自己：“我花重金购买到的价值到底是如何创造出来的？这些价值来自被收购方的资源吗？还是大部分来自其流程和价值标准？”
如果收购获得的能力存在于对方的流程和价值标准中，那么负责收购项目的高管绝不能将被收购公司与公司整合在一起。整合之后，被收购公司的流程和价值标准就会消失。一旦被收购方的管理者要被迫采用收购方的运营方式，其组织能力会随之消失。更好的策略是，保持被收购公司的独立性，但是要将收购方公司的流程和价值标准中注入进去。通过这种方式才能真正从收购中获得新的能力。
不过，如果被收购公司的资源是其成功的原因以及被收购的主要理由，那么就应该将其资源融入收购方。这意味着将从收购中获得的人才、产品、技术和客户群植入收购公司的业务流程，以此提升收购公司的现有能力。
思科系统的并购流程就正确运用了资源、流程和价值标准。在1993年至1997年间，思科主要收购成立不到两年的小公司和初创公司，这些公司的市场价值主要是其拥有的资源，尤其是工程师和产品。思科将这些资源植入公司自身高效的研发、物流、制造和营销流程中；然后摒弃被收购小公司刚刚萌芽的流程和价值观，因为这些并不是收购的价值所在。而在另一些情况下，比如1996年收购StrataCom等相对较大、较成熟的公司，思科没有直接将其整合，而让它独立运行，并将思科的大量资源注入其中，使其成长更快。
面临组织变革的管理者，首先必须判断自己是否具备成功所需的资源；然后还需要问自己：组织是否具有在目前新形势下取得成功的流程和价值标准？大多数管理者不会自发想到这个问题，因为现有工作流程和员工做选择依据的价值标准，一直都在很好地发挥作用。我们希望本文的框架能让管理者明白，让组织成功的能力，也正决定了组织具有的缺陷。因此，如果管理者能花些时间深入考虑两大问题，公司将获益良多；这两个问题是：组织内的常规工作流程是否适应新问题？在组织价值标准的作用下，解决新问题是需要优先考虑的事项吗？
如果这些问题的答案是否定的，也没有关系。要想解决问题，最重要的就是先搞清楚问题出在哪儿。但是，如果对这些问题持有不符合现实的想法，会让创新的道路充满阻碍、后悔和沮丧。对成熟企业而言，创新之所以如此艰难，是因为它们聘用优秀出众的人才，却让他们在流程和价值标准不适合现有任务的组织结构中工作。保证人才被配置到能力优秀的组织中，是我们这一变革时代管理者的主要责任。（刘铮筝 | 译 王晓红 | 编辑）
（原文收录于“哈佛商业评论管理必读”系列丛书的《大师十论》，2015年11月底出版）
按需选择工具
如果组织需要应对或发起一项创新，本栏所示矩阵能帮助管理者理解何种团队适合该项目，团队需要在何种组织结构下工作。该矩阵的纵轴让管理者衡量现有流程能有效完成工作的程度，横轴让管理者评估组织的价值标准是否允许将资源分配给新项目。
A区内的项目适合公司现有的流程和价值观，因此不需要开发新能力。一支功能型或轻量级团队可在组织结构内承担该项目。功能型团队只完成特定任务，然后将项目转交给完成另一项任务的团队。而轻量级团队是多功能型团队，团队成员在各自经理的监管下，分别负责不同功能。
B区中的项目符合公司现有的价值观但不符合流程，这给公司带来了新问题，因此需要新对策和团队及成员间新的合作方式。和A区中的团队类似，B区团队也在进行持续性而非颠覆性创新。因此，可以在公司内部选择重量级团队负责该项目。重量级团队成员不承担项目以外的任何工作，他们应该扮演总经理的角色，对项目成败直接负责；并且，他们可以产生新的流程和合作方式。
C区的管理者面临的颠覆性改变，既不符合公司的现有流程也不符合价值标准。为保证成功，管理者应成立衍生组织，并组建重量级开发团队。衍生组织能够确保创新项目按照不同价值标准进行管理，比如采用不同的成本结构，适应较低的利润率等。和B区一样，重量级团队能够保证新流程的产生。
再来看看D区。D区管理者面临的颠覆性变革符合公司现有流程，但不符合其价值标准；因此成功关键也是成立衍生的独立组织并组建重量级开发团队。如果是采用在公司内部开发项目的方式，偶然也可以奏效；但如果想对创新产品商业化，依然需要设立独立组织。
遗憾的是，多数公司采取的都是一刀切战略，无论项目大小或特点如何，团队都是轻量级或功能型的，而这样的团队仅适用于利用现有能力。而在为数不多愿意成立重量级团队的公司中，大部分公司又试图将所有开发团队变成清一色的重量级团队。最理想的情况是，每家公司应根据每个项目的流程和价值标准，选择适合的团队结构和在组织中的位置。
