吉宁博士观点
我父亲是耶鲁大学的经济学家，我在那里读本科学位。当时我正处于青春叛逆期，因此不想接触与经济学有关的一切学科，相关课程一门也不曾选修。毕业之后，我去了哈佛法学院，然后学了5年的法律。
我让步于家族基因的第一个迹象是我将最终的结婚对象带回家：他是诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森（Paul Samuelson）的儿子。后来，对法律心生厌倦的我选择去MIT学习管理，一个需要选修经济学课程的科目。
我完成学业时，已是两个孩子的妈妈了，因此我希望从事一些兼职工作。经济咨询是一种能以项目形式完成，而且似乎可以让我适度安排时间的工作。但当时是20世纪80年代，很多雇主却不这么认为。在经历的众多面试中，我被告知是一位了不起的母亲，然后就再没有任何回复。最终一家规模较小的咨询公司雇用了我。我只是歪打正着地进了这个行业，对此完全没有做什么大的规划，但是我很喜欢这个工作。
我工作的那家公司财务状况很不稳定。因此，1992年我开始与安诺析思国际咨询公司（Analysis Group）接触，我真的很赏识它的那些创始人。另一家较大规模的公司也向我发出邀请，但我感觉安诺析思是更为正确的选择，这正是那种你需要相信直觉的时刻。后来，安诺析思发展非常迅速，我的工作表现也很出色。1998年，我出任联席CEO。2004年，我正式成为这家公司的总裁兼CEO。
在思考如何领导安诺析思这家合伙公司时，我回顾了之前工作的那家公司管理层的一些做法。那家公司密切追踪和衡量每个办公室以及每个业务领域的盈利率。在咨询行业，大多数公司也都采用这种做法。这看似合理，但是在那家公司却造成了大量的内部竞争和分歧。此外，那家公司的薪酬模型也是依据公式计算和数据驱动。对合伙人来说，薪酬很大程度依据谁能销售新业务，有点类似于佣金制度。
安诺析思采用的是一套完全不同的模式：合伙人的薪酬由我们决定，而不是基于公式计算得出。我们不拘泥那种错误的精确，工资也并非严格按照为客户的计费时间来体现。我们针对每个人对公司做出的不同贡献进行深度且知情的讨论，据此决定何种标准更为公平合理。一群经济学家身处一个推崇数据和公式行业，却选择依据非公式化讨论过程来决定薪酬，这颇有点讽刺意味，而且不是所有人都对我们的模式感兴趣。但我相信，这是我们企业文化如此强大的原因之一，拜这个模式所赐，我们得以创建出一个长期来说更具价值的公司。
一体化公司
我初到安诺析思，这家公司有3个办公室，以及大约60名员工。约一半的工作业务涉及诉讼支持，即为出庭辩护的律师提供专家意见。另一半业务是管理咨询。
我来这里工作的最初几年，经济咨询行业正在经历变革。虽然有几家公司规模较大，但大多数公司运营规模都非常小，小到一个经济学教授与几个研究生就可以创办一家公司。随着运算能力的不断提升，很多公司开始进行更为先进的数据分析和建模。我们公司聚焦专家诉讼的战略使得公司得以不断壮大。诉讼是一种对抗性业务，因此如果一方开始采用一些新型工具，另一方则不得不跟进。律师界在不断地提升，而且任何一方都无法承受败诉。这些变化催生了对我们专家诉讼的更多需求。
如今，我们75%的业务是诉讼案件中的应用经济、金融和统计数据方面的服务。剩下的25%是与全球医疗保健公司合作方面的业务。我们会对健康的经济效益以及流行病学方面的工作进行分析。我们有约45个合伙人，700名雇员。虽然我们有11间办公室，19个执业领域，我们并不会针对每一个单元的盈利率进行追踪。在我之前工作的那家公司，每个人都执着于所在业务单元的盈利率，一间办公室的员工夜以继日地忙得团团转，而另一间办公室的员工则整日无所事事。在那种情况下，合理的解决方案应该是让忙碌一方要求懈怠一方加入并提供帮助，但是如果聚焦办公室指标的战略，就会让他们彼此成为竞争者。我们通过将安诺析思视为一家一体化公司，避免了这种情况的发生。这也创造出凝聚力和归属感，让合伙人得以协同作战。
以贡献定薪酬
在采用计算公式决定薪酬的公司里，员工可能会开始专注于那些能够提升他们薪酬的一些特定行为。我们的大多数竞争对手采用的都是这种薪酬计算模式。我记得从另一家经济咨询公司加入我们的一个合伙人曾对我说，他之前工作的那家公司，在一天的任何时刻，他都能准确算出年初至今他赚了多少钱，因为薪酬的计算就是基于他销售了多少业务以及具体计费时间。这种薪酬体系实际上是非常机械化的。
在我看来，那种统计模式存在着很多问题。薪酬计算工作可能会错进错出。它们可能存在一定的不准确性。首先，在一家专业服务公司，某一特定行动功劳的最终归属者并不总是清晰明确的。很多销售业务都发生在团队合作的氛围中。当你努力签下一个新客户时，创造价值的最佳方式可能是拜访一位具备相关专业知识的合伙人，即使那人并不是你的最初拜访对象。
专注于业务销售的薪酬体系会倾向于让那些几年前签下大单业务的员工得到过高的回报，这是因为那些员工会从这个客户那里不断获得业务流。而且一个严格的销售信用体系会使员工不愿意将客户与更为年轻的合伙人分享。
过于专注计费时间也可能是个错误：工作成效往往不是由你付出的时间直接决定的。基于运算公式和数据驱动的薪酬体系无法激励员工参与一些软性活动，比如指导和招募，从长远角度看这些自然是会创造收益的。
我们评判方法中的一个关键因素是，要求每人写一份可以展现这一年成就的自我评估。合伙人的自我评估不仅包括他们的销售业务，而且还包括他们雇用了谁，给谁做过指导，以及其他的许多事情。我们考虑的不仅是每个人这一年所做贡献，还有每个人为公司未来付出的努力。这的确是个颇为耗时的过程，每年从10月到次年3月，我们召开大量会议讨论每个人的付出，以及明确未来一年的发展目标。
我们是否准确地做到对每一位员工奖惩公平？我认为这是个无法回答的问题。但是我们的员工相信，长远来看，他们在这里的发展要好于其他地方。而且如果他们不认可我们的运作方式，他们会选择离开。这个体系毕竟不是为了适用于所有人。
我们对个人表现描述的清晰度与他们相应薪酬间会不时出现偏差。这往往发生在我们评估时没有做到真诚和直接。在某些情况下，合伙人会因为这些分歧选择离开，但更多情况则是，再次开会讨论后达成一个让大家都满意的结果。在我职业生涯的早些时候，我会倾向于粉饰一些事情，并避免直接讨论需要改进的地方。并非我一个人这么做，整个公司文化奉行的就是这一套做法。我们认为这样不会得罪人。久而久之，我们意识到，当问题发生时，直言不讳才是更为尊重对方的做法，这样能给他们解决问题的机会，并在他们这么做的时候给予一定奖励。
坚持不上市
我们做的另一个较大决定间接地影响到我们的薪酬体系，那就是：我们决定不上市。20世纪90年代末，几家大型咨询公司纷纷选择上市，就像几乎所有华尔街投资银行合伙公司所做的那样。在那种情况下，选择上市很大程度上是将财富转移至公司的现任领导者手中。此外，你还会惹上那些不参与公司事务却与公司财务业绩有利害关系的人。保留控制权能让我们得以用我们选择的方式经营安诺析思。比如说，我们从未实施过裁员，但是我很怀疑如果我们在2010年选择上市，我们恐怕难逃此劫。而且我相信，如果我们选择上市，许多资深员工会选择离职，这在那些公开上市的专业服务公司里经常发生。
我认为我们坚决不上市的决定得以让人们将我们视为一种不同类型的领导。当我做决定时，他们会相信我所做的决定不仅仅只是关乎我一个人。当人们看到你所做的重大决定与你个人经济利益相悖时，那么采用我的方式管理一家公司则会简单很多。运用这种管理模式，必须赢得人们的信任，放弃上市增进了人们对我们的信任。
毫无疑问，合伙制与普通公司制不同，所以领导风格也会完全不同。我们公司中每个人都有表决权，我不能一人独断专行。事实上，我们倾向于在大多事情上达成一致，表决权往往不那么重要。但是达成一致需要投入大量的讨论。曾有一位从其他公司加入我们的合伙人，在参加第一次合伙人会议后的反应是：“我简直无法相信，你们做的就是不停地讲啊讲。”我不断听说和看到一些观点，年轻员工正变得不是那么计较金钱，而是更多地寻求有意义的工作。我认同这一点。执着于金钱的确很容易，但是你可能会忽视它作为标尺的局限性。人们过于依赖金钱来断定胜负，这是很不幸的。
最终，我认识到现实生活中的管理与我们在商学院学到的管理大相径庭。例如，那句“你不可能完成你无法量化的事情”，忽视了当你过于严密地进行量化时，你在很大程度已经改变人们的行为。其实，当需要解决的问题很有趣而且工作极富意义，你会收获更多回报。（时青靖 | 译 刘铮筝 | 校 李剑 | 编辑）
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如何撰写自我评估
没人喜欢年度考核流程。但是在一个缺乏精确测量指标的体系里，或是在一家像安诺析思这样的公司，领导已决定对员工实施更为全面的测评，自我评估就是一项至关重要的投入。它们能够让员工提醒上司他们所取得的成就，将成功（和失误）纳入相关讨论，以及明确下一年的目标。然而写出一份优秀的自我评估是需要策略的。有多少人能做到真正客观地描述出他们自己的工作表现呢？你如何在自我推销和自我批评间找到适当的平衡？下面是一些你可以采用的技巧：
知晓上司如何使用它
自我评估是否在你的综述中起着至关重要的作用，或者它只是HR规定的例行公事而已？你的上司是否会基于这份评估来决定你的升职和奖金？是否会有其他人看这份评估？这些问题的答案将告知你写些什么，如何来写。一些比较懒的上司会将这些自我评估直接剪切并粘贴到公司综述里。如果这是你上司的所为，你可以以一种方便他这么做的方式来写。
突出你的成就
不要傲慢，但是也不要淡化你的成功。“如果你这一年业绩非常出色，你应该明确点出你所取得成就，”哈佛商学院职业发展项目主任蒂莫西·巴特勒（Timothy Butler）如是说，“要非常清楚你的贡献。”
以谨慎的方式承认错误
《如何善于绩效评估》（How to Be Good at Performance Appraisals）一书作者迪克·格罗特（DickGrote）提醒员工，在表述自己错误时要非常谨慎。不要让你的老板抓住“牵制你的把柄，”他说。其他专家表示，你应该顺便提到不足之处，但是要确定能将其转为利好的一面，“你肯定不想说，‘在这件事情上我确实很失败，’”巴特勒说，“事实上，要说‘这是我想要努力改进的部分。这是我从中学到的。”
聚焦于你自己
批评别人的确很具有诱惑力，尤其是如果他们阻碍了你的进度，但是要记得，这份评估是关于你的，不是关于他们的，如果你与合作的同事间有问题，跟你的上司沟通，但是不要写在评估里。
提出你的要求
聪明的员工会运用个人评估来赢得更多发展机会。要具体详细说明，阐明你工作中最让你兴奋的方面，并建议你可以更多地参与这些事情的方式。但是记得确保你的要求呼应了你所在部门的业务需求。
关于更多的员工评估方面的内容，请见《重塑绩效管理》一文，作者为马库斯·巴金汉（Marcus Buckingham）和阿什利·古德（Ashley Goodall），HBR.org。
