吉宁博士观点
“大衰退”（Great Recession）迫使消费者彻底反思了自己的购买行为。尽管这场经济衰退正式结束五年后，很多人已在经济上重新站稳脚跟，但这些消费方式则保留了下来。其结果是，越来越多的产品转向了产品谱系中的“价值”（value）端和“高价”（premium）端，从而留下了一个为保持自己地位处境艰难的中端市场。
在以下这篇观点综述文章中，隶属尼尔森公司（Nielsen）的增长战略咨询机构坎布里奇集团（The Cambridge Group）的首席执行官史蒂夫·卡洛蒂（Steve Carlotti）表示，为了在新经济环境中茁壮成长，企业必须“重新设定”自己的创新计划，并以不同的方式思考规模的问题。
本月是“大衰退”结束五周年的纪念月，但是，始于2007年12月、持续了18个月的经济衰退，对消费者购买行为产生的影响，却比企业预期得更长久。消费者行为的根本性改变——加之更多价值产品和高端产品的出现造成的市场“空心化”——为建立市场秩序提出了最近数十年来最严峻的挑战。
收入分配未必是这一变化的原因所在，虽然人们普遍认为如此。更重要的原因则在于“可支配收入”（disposable income）和“可用收入”（available income）的差距在不断增加。举例来说，在最近20年中，家庭在健康方面的花费越来越多地从“任意性花费”（discretionary cost）转变成了“预定花费”（scheduled cost），其表现就是现金支付的健康花费（在总花费中所占比例）的显著减少。此外，收入中用于“连接性”（connectivity）（视频和数据）的部分不断增加，消费者一般并不认为这些花费是任意性支出，尤其是续订订阅服务的花费。
随后，“大衰退”来袭
观察一下消费者的购买行为我们会发现，大多数时候，消费者只从数量很少的产品和服务中做出选择——无论是他们购买麦片、使用银行服务，还是他们收看电视频道。而“大衰退”造成的环境剧变迫使消费者重新思考对各类产品的选择。对很多人来说，新选择极具吸引力。
在“大衰退”期间，消费者意识到，低价产品的表现往往好于预期，从而，让他们开始更多地忠诚这类产品。举例来说，即使消费者认为私有品牌产品（private label products）的表现不如品牌产品，但变化的环境鼓励他们尝试一下，那么，好于预期的体验就意味着他们更可能持续购买这些低价产品，即便当他们的收入束缚消除以后（这种购买习惯依然会保留下来）。这种现象是消费者价值感知（value perceived）的反映，所以，“大衰退”对消费者收入的影响过去很久以后，他们依然持续购买低价产品的行为也就是合情合理的了。消费者购买行为的这一变化对企业的未来战略具有重要意义。
不错即可，无需太好
随着消费者购买行为的改变，大部分产品和服务的“价格带”（price band）都得到了显著扩展。企业并不是通过让中端产品和服务缺少吸引力而从市场上“掏空”这类产品的，而是在市场中大幅扩展高端产品和低端产品的供应。在有100种产品竞争的一般杂货中，与短短15年前相比，高价产品和价值产品的数量现在要多得多。在很多产品类别中，主流产品经历了艰难的进化过程以后，现在已开始在“价值高原”（value plateau）展开竞争了。
图1. 利益、成本和价值
价值= 感知利益
感知成本
资料来源：坎布里奇集团（The Cambridge Group）
虽然主流产品的表现可能会优于价值产品，但由某个特别利益（比如说，啤酒的新鲜程度，或者银行服务的便利性等）带来的产品表现差异，并不会带来可以支持价格差异的足够价值差异。相反，这些特别利益只是增加了材料的成本。其结果就是，很多消费者更看重产品提供的价值——这倒不一定是因为这些产品的价值更高，也不仅仅是因为它们不那么昂贵，而是因为与主流产品相比，它们的价格与其利益更统一。即便主流产品提高了性能优势，情况依然如此。我们来看看汽车行业的情况。最近几年来，自经济衰退之后，人们对二手车和起亚（Kia）等价值汽车的需求在持续增长，而市场里中端品牌的状况却较为艰难。
与此同时，高端汽车的销售保持强劲。事实上，我们在各个行业都看到涌现出了越来越多的高端产品。只需看看杂货业的状况即可。全食超市（Whole Foods）准备将美国的商店从不足400间扩张到1,200间（现有100多家新商店正在开设中），此举将使全国的小型城市居民更容易买到高端产品和有机产品。在零售业，与长期固守中端产品“堡垒”的其他零售商相比，内曼·马库斯（Neiman Marcus）（美国以经营奢侈品为主的高端百货商店）的表现同样可圈可点。在大部分产品类别中，高端产品都在产品层次曲线上提升了一个层级。为高端产品和价值产品的增加提供了解释的这种变化，为大部分地位巩固的品牌的创新过程提出了挑战。在大部分产品类别中，渐进性创新已经不足以改变消费者对产品价值的感知了。当产品已经被过度改进后，企业已经没有多少继续改进的空间了，因此，它们需要“创新重置”（innovation reset）。
创新重置
企业面临的最重要战略问题是如何对你提供的利益以及价格差异与替代性产品进行对比。如果价格差异大于价值差异，那么，你就有遭受来自下层攻击的很大危险。此外，你的产品可能也有提升价值的机会，但很可能需要比目前大幅增加利益并大幅提高成本。
利益/价格曲线带给我们的一个启发是，通过探索利益的新领域，产品可以更容易地增加利益。iPhone是一种很好的设备，但它并不是一种超级电话（也不是一种收发电子邮件的设备）。我们使用iPhone的体验表明，手机利益的新领域（应用和紧凑的设计）远比2000年的手机制造商赋予它们的令人赞赏的功能更重要。对所有主要产品类别而言，这都是一个至关重要的经验。与在传统利益领域进行渐进式的持续创新相比，扩展利益的新领域更容易获得突破，这也是很多企业现在花费大部分创新资金时所发生的一个重要变化。
以不同的角度思考规模
从历史上来看，我们一直是从成本和供应的角度来思考规模优势的——更大的规模能带来以更低的成本提供同样系列利益的能力。但是，这种情形已不复存在了。事实上，在一个又一个产品类别中，技术和生产的全球化已使更小规模获得更多经济收益成为可能。在今天这个数字连接的全球性商业环境中，吸引规模较小的细分群体——他们愿意为产品大笔花钱——的定制化产品获得成功的可能性要大得多。
其结果是，瞄准“市场的中端”已不再能促进企业的成功了。对大公司而言，规模优势不再来自将这一优势应用到企业一方，而在于应用到需求方。规模能带来深度了解消费者的能力，这是大部分公司都没有怎么投入精力去弄明白的问题。
此外，大公司还必须学会快速接受失败——为了取得更大的成功，它们必须能接受更大的失败。如果你是一家大型企业的一部分，那么，当你思考创新的时候，你希望能“有效利用”企业的规模。可实际上，对大型企业而言，从观念上摆脱这种束缚则要好得多——因为这种观念会阻碍促进公司成长的创新。
最近几十年来，已然发生了一场静悄悄的革命。企业经济学向更小规模的转变，可供取用的对消费者透视信息的增多，以及“大衰退”造成的后遗症，所有这些因素合在一起，为我们制造出了一个我们在有生之年从未经历过的环境。业务从大部分产品类别的顶层和底层不断被创造出来——而且还会继续。至关重要的问题是，业已确立地位的企业是否能找到恰当应对这一新环境的策略。
