吉宁博士观点
通常情况下，公司会通过投资和销售产品进入海外市场。在题为《通过走进来走出去》（Going Out by Going In）的论文中，沃顿商学院管理学荣誉教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）提出了另一种方案。他认为，在新兴市场中，那些找到在本国广阔且难以到达的农村市场成功销售产品途径的企业，也具备在海外市场扩张的能力。
迈尔认为，中国的海尔这样的企业，可以“通过进入以前难以到达的国内市场，并将自己的分销渠道和服务渠道租借给外国竞争对手而获得海外收入。”在接受企业培训师吉宁博士访谈时，迈尔解释了自己的观点。“你可以获取分销和服务的收入和利润，实际上，这些收入和利润可能比制造产品的收入和利润大得多。所以，从这个角度来说，你可以从海外竞争对手那里赚钱。这并不是说你会从外国获得收入，而是从国内市场获得可能被外国竞争对手获取的收入。”
以下即为经过编辑的访谈文字版。
关于研究的题目《通过走进来走出去》：
这个观点是指通过进入一个国家中其他人难以接近的地区，你可以从海外获取收入。这是个不同寻常的观点。对公司来说，这篇论文既呈现了机会，也提出了挑战。在中国的机会是：你也可以租用海尔的渠道。这可能是比试图创建独立的分销网络更具效率的方式。虽然这么做涉及到成本问题，同时也有一定的风险，但总归是一种选择。
在中国，对那些试图效仿海尔的企业而言，这是个艰巨的挑战，因为先发优势非常显著。海尔在农村市场的市场份额非常高。而试图在中国以外仿效海尔的企业的前景则会非常有趣。举例来说，谁会是第一个这么做的呢？让我们去印度看看。谁会是在其他地区第一个这么做的企业呢？还会是一家中国出口企业吗？还是国内公司？因为国内公司拥有本土优势，可以像海尔在中国所做的那样，发现进入农村市场的途径，并将其租借给其他企业。只有时间能告诉我们答案了。
关于这项研究的灵感：
这项研究的想法来自与海尔集团负责设计农村分销体系的团队的会面。我是2010年的7月在青岛与他们会面的。除了团队的领导者，团队成员都是20多岁的年轻人。他们和我谈到了团队奖励——激发他们彻底重新思考中国农村分销体系的团队奖励——的作用有多么强大，团队奖励是海尔管理体系的一部分。他们提出了一些显而易见的问题。比如说，我们要做什么？我们为什么要那么做？替代方案是什么？几乎没人提出过这些问题，因为拥有5,000年历史的传统体系很难改变。
他们通过非常严谨的分析发现，从某种程度上来说，用一个放射状的分销体系来取代环形分销体系会带来高得多的效率。一旦他们确定了这个想法，其他的就是水到渠成的事情了。当然，贯彻实施这样的计划并不容易。不过从概念角度来说，重新设计的确很轻松。这个计划让我非常着迷，所以，我把它装进了衣兜。
不过当我回到那里的时候，这个想法已经取得了成果，所以，我重新阅读了那篇我与（已故的）马克斯·博伊索特（Max Boisot）合写的论文（《哪条路通向大门》（Which Way through Open Door）），并对它进行了重新思考。所以，那次行程有两件事。第一是与团队会面——这一点极其重要，并弄清他们走过的历程。第二件事是重新思考那篇论文，论文发表于2008年，但实际上是2006年完成的。重新思考让我得出了你们看到的这个结论。
关于研究的过程：
这项研究采用了两个方法。第一个方法是脚踏实地。我并不是和团队座谈，而是走进了中国农村，亲自观察那里的分销体系，亲自观察团队的工作状况。直到今年3月，我还在做这个工作。我无需深入到内地腹地，我去的是青岛的郊县和江苏省南部的几个县。即便是北京周边的农村也可能非常贫穷。我在那些地方实地观察商品的分销过程和销售过程。
一般情况下，我会回到同一个地方来观察一段时间过后的变化情况。这是重复性实地观察和与团队会面合二为一的行程。随后，通过对观察结果的反思，我得出了这个结果。接下来，我要告诉你的是在一个青岛农村店主身上发生的某些事情，他所在的地方离城区大约一小时车程，到现在，我拜访他已经有三、四次了。
他姓王，中国有很多姓王的人。他来自青岛附近的一个村子，是个非常普通的人。即便是现在，到了夏天，他依然只穿拖鞋而不是皮鞋。他用大约6万块钱——当时合不到1万美元——做起了小生意。那是镇上的一个商店，他向当地居民销售大家电和小电器。他从这个分销系统中得到了巨大的好处，因为他不必保持库存，不必把资金压在库存上，不必花费大量时间去城里采购。
下面是我发现的很有趣的情形。首先，他不会在价格上竞争。我亲眼看到顾客来来往往，亲眼看到他拒绝降价——他可能送些小礼物，但不会大幅降低售价。他竞争的是服务。交易通常是这么达成的：“告诉你吧，如果你今天买了这个东西，我现在就会把它搬上卡车，我们会给你送给到家，你可以空手回家。”这一招最后往往能促成交易。
除此之外，他还在小村庄建立了一个代理人、协调人网络。彼此相距只有10分钟路程的村民会结伴去镇上造访他的商店。他的生意也已经增长到了需要在村里开销售点的程度。我最后一次拜访他看到了第一个销售点——那是一个小房间，陈列着非常普通的商品。不过你能在那儿找到自己想要的东西。他已经开设了第二个销售点，还要开第三个。他的生意获得了大幅增长，这也是本篇论文谈到的分销信息系统带来的成果。
关于这项研究的结论是否可应用于其他新兴市场的问题：
这个问题有几个答案。一个答案只需算数即可。如果你像海尔在中国农村市场那样拥有先发优势，那么，你就能向其他企业出租“高速公路”——“海尔高速公路”，其中也包括向你的直接竞争对手出租。这样，你不但能从“高速公路收费站”上赚钱，你还能通过提供外国竞争对手无法提供的服务进一步获取收入。你要做的是至少抓住“微笑曲线”（smile curve）（宏基公司（Acer）创始人施振荣最先提出的产业链中的增值潜力）的一端。你可以获取分销和服务的收入和利润，实际上，这些收入和利润可能比制造产品的收入和利润大得多。所以，从这个角度来说，你可以从海外竞争对手那里赚钱。这并不是说你会从外国获得收入，而是从国内市场获得可能被外国竞争对手获取的收入。
接下来，更大的问题，也是更棘手的问题是，这种能力，也就是在本国农村市场分销产品的能力，是否能移植到国外。相当坦率地说，我还不知道答案。为什么这么说呢？因为中国与众不同。任何这种规模的国家——比如中国和印度——都是与众不同的，都有自己的特色。中国的情况与印度形成了鲜明对照，因为中国物理基础设施相当完备，卡车可以很容易地高效行驶。可中国鲜有企业利用这样的潜在效率，原因在于中国的传统，在于这个国家拥有很多小型和分散化的市场。对在中国分销的思考产生突破还需要一段时间，不过一旦形成思维上的突破，人们就可以将其付诸实施，因为柏油路是现成的，大型的高性能卡车一天可以为很多零售店配送货物。
印度的情况不一样。这是因为，在我看来，印度的公路体系并不完善。所以，在印度实施类似的策略可能会困难重重。可即便如此，因为在中国已经取得了成功，可能会激发海尔或者海尔在印度的竞争对手尝试同样的策略。
结果会很有趣。可惜我并不是讨论在印度、拉丁美洲和撒哈拉以南非洲分销产品的专家。不过我想，这些地区的经济，尤其是撒哈拉以南非洲地区的经济，不但与中国的经济很相像，而且可能还是中国经济的“夸张版”，在那些地区，你既能看到港口城市的繁荣，也能看到内陆地区发展的极度落后。问题的关键是物理基础设施在开辟分销渠道中会发挥重要作用。如果摆脱了这些物理基础设施的问题，或者这些问题得到了修正，那么，海尔模式在中国以外的地区就拥有广阔的应用前景了。
关于海尔模式是否能用于在线零售的问题：
对阿里巴巴来说，（海尔模式）具有极其重要的意义。你可能看到过这样的新闻：阿里巴巴斥资3.6亿美元，与海尔（旧技术）组建了一家合资企业。新技术（阿里巴巴）需要旧技术运送商品。这个合资企业的目标是为包括家具在内的所有大型商品开辟分销渠道，并将阿里巴巴通过淘宝销售的商品配送到中国的农村。这家合资企业目前尚处运营的初步阶段，可谁能想到他们能取得什么样的成功呢？不过可以肯定的是，这家企业（对实施这一策略）非常重要。
关于海尔的战略：
海尔的战略是在制造业已经成了某种商品的时候生产更多的电冰箱吗？还是抓住“微笑曲线”的两端？一段是设计，另一端是分销和服务。分销和服务才是钱财的所在。他们会挽起袖子，在其他国家尝试已经在中国做过的事情吗？我不知道答案是怎样的。我曾向他们提出过这个问题。可坦率地说，公司高层经理起初听到这个问题的时候几乎没理解问题的内容，因为他们太过关注中国这个自己的运营基地了。
不过我敢肯定的是，他们将来会去尝试的。他们会在某个小国家如法炮制。他们在那么做时，会遵循自己的国际化一般模式。不要忘了，美国的美泰公司（Maytag）曾摆到他们面前——他们几乎享有优先购买权。他们没有完成收购有很多理由。部分原因在于，他们没有现在这么自信，另外，他们当时的规模也更小。当然，还有其他理由。
他们对西方企业的一个重要收购要约，是收购新西兰的高端家电企业Fisher & Paykel，这是个著名品牌。但他们之所以想收购这家企业，部分原因在于该公司拥有的技术，他们拥有先进的技术。还有部分原因在于，新西兰是个小国家。对海尔来说，这个国家可能是以较低的成本充分了解西方市场的绝好地方。
关于创新的速度：
对突然进入这个文化环境的某个人来说，这里最令人惊奇的一件事是组织创新的发生速度。在每个周六早晨高管层开会的时候，组织图几乎都会发生变化。我总是抓不住要领。墨迹还没干，就出来第二版、第三版、第四版了。这也是中国管理程序的特性。这让我们进行大家熟知的研究——西方学者熟知的研究——有些困难，因为我们想得到数据，我们想得到“硬”数据，想看到确切的事实。可在中国，这些事实始终处在变化之中，因为所有的事情都是试验性的。这是个高度分散化的系统。如果你运气不错，你会获得第一近似值（first approximation）。
关于未来的研究：
我想，近期的研究会更微观化——走进团队，更切近地观察团队，并向他们提出与这篇论文里提到的问题相差不多的问题。研究的主题是：通过开发他人难以进入的国内市场，并将通向那些市场的渠道向外国公司开放，企业或许可以有效完成国际化的过程。我们完全可以观察到这个系统的发展动态，看到这个系统的可持续性。从分析师的报告来看，这个系统的运行看起来非常顺畅，从2012年到2013年，也就是国内的主要竞争对手表现不佳的时期，海尔的表现则产生了大幅跃升。
不过需要探究的还有另一个问题。这篇论文简要描述了海尔的团队结构，也就是所谓的“自主经营体”团队，团队的运作方式就好像他们是独立的企业一样，尽管团队的规模很小——可能只有12人或13人。问题是这些团队在海尔内部是否会变得越来越独立。有这样一些例子：有些团队已经完成了内部“购并”。一个团队真的可以通过内部投标过程收编另一个团队。有时候，他们也会和分销商和零售商组建合资企业。就这一点而言，他们承担了人力资源管理的部分职能。有些团队则脱离了海尔，成了完全独立的法人实体——虽然依然处在海尔的大家庭里，但从法律上则是独立的。
中国资本主义的未来：
因此，我想研究的重要问题是，这是否就是中国资本主义的未来。我们会看到企业的退化吗？我们的标准理论可以追溯到多年以前，也就是历史学家艾尔弗雷·钱德勒（Alfred Chandler）和交易费用经济学理论家奥利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）的理论，他们谈到企业会从市场走向管理层级制。但我的问题是，在中国，通过将这一过程倒转，也就是从管理层级制走向市场，企业改革的问题是否能最终得到解决。通过将大型组织——无论是否国有企业（海尔不是个国有企业）——分解成“小碎片”，通过让这些“小碎片”成为中国市场中的核心经济主体，企业改革的问题是否能最终得到解决？
虽然我还不知道答案是什么，不过我认为，这是个根本性的问题，而且也是个必须继续研究的问题。考虑到中国高度分散化的市场结构——尽管这个国家拥有广阔的铁路系统和高速公路系统，但我认为这种状况不会发生根本性转变——你会看到，从管理层级制走向市场而不是从市场走向管理层级制的方式，完全可能成为中国很多问题的解决方案。
