吉宁博士观点
一、二十年前，私募公司可以扫描一下市场，以很好的价格挑选几个目标公司进行交易，包装整理一下，然后通过杠杆作用，出售获利。就这么简单！但是今天，市场更成熟了，每个私募公司在市场上面临的竞争也更激烈了。低价的投资对象很难找了，有时候甚至是不可能找到了。资金筹措也比以前难多了。想通过优惠的交易价格来获利，谈何容易。
那么，那些成功的私募公司又是如何在这样成熟高效的市场中赚钱的呢？
Irving Place Capital公司的董事总经理Bob Juneja在“沃顿商学院私募及风险投资会议” （Wharton Private Equity & Venture Capital Conference）的“价值创造”座谈会上表示，如今，许多私募公司都认为，价值创造从尽职调查开始，也就是说，在收购开始前，你就必须对目标公司的潜力进行研究调查。Apollo Global Management公司的高级合伙人Andy Africk补充说道：“你一定不能出错。今天，你不可能像以前一样，光靠收购来赚钱。否则你就会自己损失。”
Centerview Capital公司的合伙人David Hooper表示，现在的私募公司也不能光靠降低成本来获利。他指出：“我认为，大部分私募公司都很重视‘节流’，但现在到了要‘开源’的时候了。”
这并不是说，收购价格不重要。Africk表示，私募公司在进行收购的时候，必须支付一个“安全且合理”的价格。但是，真正的价值创造来自收购后的经营改进。他回忆说，Apollo公司曾经以6.5倍税息折旧及摊销前利润的合理价格收购了一家卫星公司，后来以9.5倍售出。这次的投资收益来自对公司业务的重大升级，如把手机和互联网服务加入系统当中等，而不是靠收购价格获利。
Hooper表示：“真正创造价值的唯一方法是拥有运营技巧、商业远见和业务人脉。”为了做到这一点，Centerview公司充分发掘其投资领域内（如消费品）的业务精英，充分利用他们的丰富行业经验。
贝恩咨询公司(Bain & Company) 的合伙人Justin Miller表示，他的公司一开始就同目标公司的管理人员坐下来磋商，制定出将来几年的主要发展目标。
KKR Capstone公司的董事长Todd Cooper表示，他的公司在对投资公司进行改造时，一开始就实施一个100天计划，内容包括公司的盈利潜力等。他在谈到一个收购案例时表示：“收购完成的第一天，我头脑里就有了个目标，有了个数字。”通常是，通过对每个投资公司进行针对性的改造，然后在两个或更多的投资公司中找到类似需要，来创造价值。例如，办公用品，如果批量购买的话，就更便宜。
Hooper还表示，这个过程通常是以一个看似简单的问题开始：“我们是否了解这个公司究竟做什么、如何赚钱？这个问题看似很基本，但却很重要。”Centerview会评估其收购对象在市场中的地位，以及其管理团队的能力，然后分析如何才能把对象引入更高的发展水平。
Centerview公司曾经收购了一家经营不错的冷冻披萨生产商。但Centerview相信，其年销售额仍能增长，能从2亿美元增长到5亿美元。
他表示：“我们能够为其带来他们自身没有的资源，包括优秀的销售团队。”由于公司规模大，Centerview公司能够和大型零售商一起出席销售会议，而那家披萨生产商本身是没资格参加的。Centerview还能将大牌公司如卡夫、吉列、及纳贝斯克的前高管安排进这家披萨公司的董事会，从而让其能接触到更多的零售商。
Hooper表示：“让这家披萨公司的总经理能够拿起电话，与这些零售巨头沟通，这是很重要的。之前，他们是做不到这一点的。”Centerview公司还带来了新的高管人员和董事成员、以及行业经验。他表示：“用个垒球术语，也许我们第一年就打入了第二局。这感觉不错。”
团队的一部分
Africk表示，许多被收购公司的管理层都过度关注下个季度的董事会，花大量的时间和精力来准备会议材料。他表示：“我跟我的管理团队说，我不需要这个。如果我是靠董事会来了解情况的话，那就是我的工作没干好。”Africk尽量让被收购公司的管理团队放轻松，让他们感觉Apollo公司也是团队的一部分，而不是居高临下的监工。他表示：“我每两三天就给管理团队打个电话。”诀窍就在于，要与被收购公司与时俱进，但又不要干扰其日常运营。
Cooper还补充道，这种互动，在收购之初是经常性的。但是慢慢地，私募公司要渐渐退出，让被收购公司自己的团队来管理自己，只是在公司出现问题的时候，才加大介入程度。
“如果你觉得你需要微观管理收购对象的总经理，那么你也就应该换个总经理了。”Juneja表示：“我们要作的最重要的决定就是正确地聘请或解雇总经理。”
Miller表示，对于好的私募公司来说，还有另外一个优势，就是它相比被收购公司而言，对CEO有更大的操控力度。因为，某个CEO为了能与好的私募公司合作，他/她可能愿意在不是太理想的地点，为被收购公司工作。
Hooper表示：“如果你不能为被收购公司找到合适的CEO，那你肯定要失败。”
被收购公司的董事会里不仅要有行业经验丰富的成员，也需要那些能够正确甄别CEO的成员，这一点很重要。Juneja表示：“CEO的工作是非常孤独的，很多优秀的董事会成员，以前都干过CEO，而且能提供客观的信息。”
百分之一的可能性
Juneja表示，尽管私募公司一直（目前仍是）使用杠杆作用来放大投资收益，但如今的环境下，杠杆系数不能放得太大。这样管理团队才不会时时刻刻处在盈利预警的压力之下。这样的话，高管们才敢大胆的提出各种建议，哪怕是在短期内成本很高。
Africk补充道，如果投资策略的确依赖很高的杠杆作用的话，那么私募公司就不应该选择需要“大修”的公司作为投资对象。他表示：“在高杠杆环境下，进行大规模的公司再造是不合适的。因为根本没有足够的自由度来进行改造，那是行不通的。”
Africk表示，尽管你做了尽职调查、审慎雇佣、降低成本、密切监控、事情还是有可能出错。他表示：“内部收益率是我们始终没有彻底搞明白的，它不仅与成本节约有关，而且与盈利有关….当你的设想出错时，当宏观环境不利于你时，内部收益率就会出问题。好的私募公司于众不同的地方，就是在于它在这种情况下能做出正确的反应。”
他补充道，很重要的一点就是要能在出错的时候控制情绪，在制定计划之初就设置一些“保险系数”，比如能够承受风险的资金结构等。
Juneja表示，经常回顾一下为什么有些交易成功了，有些失败了，这一点也很重要。他的公司分析回顾了这些年的一些投资机会，发现错过了一些本可以让公司投资扩大两倍、三倍、甚至四倍的机会。而有些本不该做的交易，却使公司损失了一半的投资。换句话说，错过的投资机会所造成的损失，要远大于错误的投资造成的损失。从收支平衡的角度，当潜在收益大于潜在风险，交易就是可行的。
Miller补充道：“但是，通常潜在收益是隐藏的，那些成功的私募公司就有这个能力开启这“百分之一的可能性”
最后，Cooper总结道：“这是场竞争激烈的角逐，充满乐趣，充满成就感，但也很残酷。”
