吉宁博士观点
随着医疗成本的不断上升，以及联邦医疗保险（Medicare）覆盖率的下降，在医疗保健业，要平衡高质量的服务和获取丰厚利润越来越困难。同时，医疗保健产品种类增多，使得局面愈加复杂，服务水准也受到了影响。在很多情况下，提供保健服务对于医疗保健公司和消费者来讲都变得更加困难，成本也更高。
麦克里斯特（Mike McCallister）是位于美国肯塔基州路易斯维尔市的哈门那医疗保健公司（Humana）的首席执行官。该公司是在美国公开上市的医疗保健巨头之一。在过去几年中，他领导该公司经历了快速变革，遭遇到上述种种问题。现在，哈门那公司专注于从传统的通用型（one-size-fits-all）医疗保健服务提供模式转向以消费者为中心的模式—消费者需求推动产品创新。麦克里斯特承认，以消费者为中心并非易事，因为创新会增加产品和服务的多样性。而诀窍在于，只提供消费者愿意为之买单的多样化产品和服务。
麦克里斯特与沃顿商学院管理学教授麦克·尤西姆（Michael Useem）以及乔治咨询集团“战胜复杂性”的项目总监威尔森（Stephen Wilson）进行会谈，探讨他的公司在医疗保健行业所占份额以及在一个变革的产业中取得领先地位所要面临的种种挑战。
尤西姆：你能回顾一下1974年以来，你是如何领导公司和员工的吗？到了2006年，公司变得更加复杂，更加复杂化，规模也更大，能否谈谈在新时期下领导公司与在你的职业生涯早期时领导公司有何不同？
麦克里斯特：如果我说我并不觉得有什么不同，可能会让你失望。
尤西姆： 这个答案很不错。能详细谈谈吗？
麦克里斯特：公司现在的规模，经营范围和复杂程度与过去不同，在策略方面有一些不同的做法，但我认为原则始终如一：找到最好的人，给公司一个明确的发展方向。将合适的工作分配给合适的人，然后不要妨碍他们做事，但让他们承担全部的责任。我知道这是最基本的管理原则，但这就是你要做的。现在，就我们所处的这个行业的复杂性而言，人们可以采取不同的策略来进行我所说的这些简单的事，但我认为本质上他们全都是一样的。
与过去相比，我们在一个更加团队化的环境中运作。当哈门那还是一个医院时，运作方式以个人和当地化为主，管理尽可能集中。当我们整合医疗保险业务和医院业务时，公司向区域化发展，至少是包含了全市。90年代中期，我们成为一个纯粹的员工福利公司，公司结构更加集中化。因为保险不同于医疗保健，它是一个金融机构。哈门那的运作方式转变了。与过去相比，我们更多地依靠数据，在有效应用技术方面也面临更多的挑战。很多日常事务都不同了，但管理公司的核心原则还是一样。
尤西姆：你曾做出过成百上千个重大决策。能不能谈谈其中一个比较难以做出的决定：发生了什么，你是如何做出该决策的，你觉得要做出一个好的及时的决策应具备什么要素。
麦克里斯特：我就谈谈不久前我们所做的一项决策吧。2000年我担任首席执行官后，我们决心为公司设定发展策略。最重大的决定之一就是公司的组织和运作应该围绕以消费者为中心这一前提。现在谈论这个话题的人很多。而在6年前根本没人提起，也没有太多人选择这条道路。你可以想一想医疗保健和它百年来的运作方式—是非常家长式的。没有任何的信息，单凭父母亲说是否可以。以消费者为中心，看起来很简单，很正确。但当你与医疗保健人员谈起这个观点时，他们会认为这很疯狂。这是个重大的决定，而且确实在指导着过去6年里我们所做的一切，取得了不同程度的成功。特别让人感到欣慰的是，现在整个医疗保健行业都决定要选择这条道路。我们则得益于这样的运做已有一段时间。我们也感到骄傲，能够推动这个行业向以消费者为中心的方向发展。
尤西姆：能否简单谈谈当时是什么促使你们做出这样的决定。就这个问题，你是否咨询过别人？
麦克里斯特：我没有求助于任何外界人士。我自己考虑了一下，然后就找来公司内的关键人物一起探讨，想要找出公司的发展方向，探讨如何来管理好公司和如何进行变革。他们具有来自行业内外的异常丰富的知识。非常坦率地说，当时外界并没有发生什么能够促使我们选择消费者中心这条道路。
我们尝试回答一个非常大的问题：“在美国，如何使医疗保健及其成本合理化？”我们写下人们曾经尝试过的种种方式，失败的、成功的——成功的并不多。通过回顾多年来人们尝试过的各种方式，局面很快就变得清晰：从未被尝试过的方式就是以消费者为中心。我们并不是这样开始的：“我们觉得消费者不错，我们要为他们做些事。”恰恰相反，我们看着一张白纸，思考如果我们想要改善医疗保健服务的成本和医疗保险，我们该怎么做。
尤西姆：这种内部的探讨进行了6个月？1年？在最终采纳前，你自己花费了多长时间关注这个问题？
麦克里斯特：就深层次的原则来说，我们并未花费太长时间就决定消费者中心是我们的发展方向。然后，我们开始考虑具体的事，“好吧，如果我们要以消费者为中心，接下来我们要采取哪些步骤来实现它”。这个过程比较长，可能花费了1年。我们在交谈中产生了一些很好的创意。尽管没有写入公司策略，但是很明确：一旦决定要以消费者为中心，我们必须成为创新者。因为在这个行业，创新才能使消费者成为中心。创新是达成这个目标的核心要素。
尤西姆：以消费者为中心，某种意义上来说，你是开启了潘多拉之盒。每个消费者的需求都略有不同，所以这个世界变得更加复杂，更加多样化。当你的日常工作涉及更多的复杂性和多样性时，你如何来应对和管理？
麦克里斯特：首先，我认为在医疗保健行业普遍存在的错误观念之一就是认为每个人都是相同的。很多方案都是通用型的。我想指出的是，消费者的世界非常复杂，人们的需求各不相同。雇主，或任何投保人，假装他们了解所有员工的需求，这种想法是荒谬的。我就从消费者不同这一根本原则说起。人们需要和想要的东西都是不同的。非常有趣的是，除了医疗保健行业，其它的各行各业每一天都在回应这种不同的需求，让消费者驱动一切。以消费者为中心是复杂的，要迎合消费者的需求更加困难，但是想要留住消费者就必须这么做。如果不深入到个人层面，不去满足个人需求，整体改变的机率就是零。
尤西姆：这是否影响到你管理公司的方式，或者说你与公司上层团队合作的方式？
麦克里斯特：这使公司很头痛，因为人们分为两大阵营。旧的阵营中，人们认为我们只需把一直在做的事做得更好。新阵营中，人们想要尝试不同的方式。两个阵营的摩擦巨大，使原本就很复杂的行业变得更加复杂。关键在于要区分复杂性的好坏。要满足消费者的需求，就必然产生复杂性，但是要远离那些不重要的，消费者不愿为之买单的复杂性。
尤西姆：其他公司或其他行业的运作模式是否为你提供了一些思路？
麦克里斯特：可能有一些。比如说，戴尔电脑（Dell）就做的不错。他们管理和提供人们愿意购买的多样化的产品。虽然他们提供复杂化的选择，但比大多数人们想象的要简单。很多消费品商家所作的事是你作为消费者根本想象不到的。星巴克（Starbucks）是个很好的例子。谁会想到向消费者销售那种咖啡呢？他们甚至满足了一些尚未被识别的需求。
我能滔滔不绝地说下去。但我想谈谈技术的重要性。2000年时，就已经很明显了：人们在网上进行大量交易，在网上搜集信息，利用网络比较商品和获取更好的价格。这很重要。你可以想象在医疗保健行业，信息流对于吸引消费者是多么必要。网络是吸引消费者的关键。所有响应消费者需求的网络公司都是可以参照的很好的例子，当然，我是说从信息流的角度。
尤西姆：如果有其他行业或同行业其他公司的人来问你，“迈克，你已经全都经历过了。有什么错误是能够避免的？”有没有什么教训你愿意告诉他们？
麦克里斯特：我马上就想到的是，在今天这个技术爆炸的年代，任何行业都应该取得一定程度的标准化——最大程度的应用技术和提高生产率的可能性就在于此。对我们这个行业来说，这是很正常的，因为我们的交易量很大。我认为必须要尽快地将技术应用于处理过程之中。
尤西姆：再回到错误这个话题上来——有什么事你会采用不同的方式去做，或者你会告诉别人，“在前进的过程中要小心这些问题。”
麦克里斯特：如果你想要对自己的公司或本行业做出重大的变革，最好要下定决心，因为你会受到来自各方的批评。要做好准备，承受来自于持不同意见者的大量的批评。
尤西姆：你是泛指各个行业，包括你自己所在的这个行业而言？
麦克里斯特：没错。
尤西姆：复杂性意味着要关注很多不同的需求。这会耗费更多的时间，更多的精力。这种对消费者更多的关注，和这种关注带来的复杂性，是否影响到你的创新能力？同时你还要对消费者遇到的各种问题提出好的解决方案。
麦克里斯特：对我来说这是两大问题。我们成立了一个独立的创新团队。考虑到我们是一个已经运做多年的公司，我认为这是必要的。我们还要对一些人灌输创新观念，因为这种观念不会自然产生。这样做就会带来一些问题。一个是有些创新的想法不可行，摩擦就会随之产生。可行性的出发点并不是能够发明什么能够提供什么，而是市场会接受什么，以及如何实现一些创新的想法。 在一个资源不足的公司，想要资助创新是困难的，特别是当创新无法获得短期收益的时候。那些想让火车每天准点运行的人们会因为耗费资源而感到沮丧。但是，如果想让创新不断进行下去，就必须耗费一定的资源。
尤西姆：我想把提问的机会给我的同事威尔森。
威尔森：迈克，产品和服务的多样性所带来的影响之一是服务质量下降。朝着消费者驱动的保健服务这个方向发展，这对于后台执行人员来说意味着什么？在这个问题上，你如何评价整个医疗保健行业？
麦克里斯特：这个行业让错误的多样性发生在了错误的地方。我们让我们的客户——雇主来驱动多样性，而不是消费者，然而由消费者来驱动才是正确的方式。由于一贯以来面向雇主的销售模式，这个行业在管理错误的多样性方面做的很糟糕。要确定哪些多样性是我们能够管理并且能够直接提供给消费者的。在这个方面，我们着手较早，现在就等待结果如何。我认为我们在消费者层面所做的多样性管理具有很大的潜力。旧模式下，后台执行的多样性是绝对不会带来增值的。
尤西姆：迈克，我想就此提个问题。你能举例来说明消费者驱动的需求和雇主驱动的需求有什么不同？你如何处理这种差异？
麦克里斯特：雇主试图用一种方式来满足很多人对医疗保险的需求。这就会让他们遵循“最小公倍数”的概念。换句话说，如何来满足尽可能多的人？就这么简单。雇主的驱动力是，“作为雇主，我该怎么做才能使人们乐于在此工作？”——这很重要，因为没有人愿意因为福利问题而导致人员流失。
另一方面，消费者驱动的模式则是让消费者个人决定他们的风险组合。他们会考虑整个家庭的情况，根据经济状况以及想要从医疗保险中获取的收益来做出决定。我可能会有这样两个员工：一个刚中了彩票，另一个勉强维持生计。就他们与我的关系而言，他们做同样的事，赚一样多的钱。让员工个人根据其短期和长期的经济状况来决定自己的风险组合，和让雇主泛泛地帮很多人做决定同样简单。
威尔森：<SPAN style="FONT-SIZE: 10pt; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-
