吉宁博士观点
二十年前大家都认为，希望从中国采购产品的公司最好集中在那些劳动密集型的简单产品上——例如，鞋类、玩具和服装。过去的确是这样，而且这帮助了象Perry Ellis这样的公司取得了极大的成功，这些公司所经营的正是这些产品范畴。不过，现在从中国进行采购的形势已经发生变化。戴尔、IBM、飞利浦、三星和诺基亚等高科技公司正转向从中国采购那些依靠复杂技术和大量研发投入的零部件与产品。据波士顿咨询公司与沃顿的专家们指出，那些能在这一潮流中顺势而为的公司将会获取丰厚的回报。
波士顿咨询公司上海办事处的高级副总裁林杰敏（Jim Hemerling）说道，“从中国采购是从低技术含量的产品起步，不过现在已经超越了这一层次。”“除了传统的采购产品以外，现在另一大采购领域是消费电子产品。我相信，下一个重头戏将是工业产品，而ITT、西门子、霍尼韦尔（Honeywell）和ABB等公司将引领这一潮流。”
中国的出口统计数据验证了林杰敏的看法。据位于北京的中国商务部今年一月所发布的统计数据，去年中国的出口额激增35%，达到5934亿美元的水平。技术出口额在出口总额中的比例不断上升，2003年占23%，而2004年已达到27%。据彭博公司（Bloomberg）的报告指出，技术产品出口额增长了72%，达到454亿美元。
公司开始关注从中国采购高科技与研究密集型产品的这一事实并不意味着，对于传统产品的需求在萎缩。以沃尔玛为例，这家零售巨头在3年前就荣居财富500强的榜首，其2004财年的净销售额达2560亿美元，不过它仍然从中国采购大量的传统商品。事实上，沃尔玛已成为从中国采购量最大的公司，其2003年度从中国的采购额达到令人吃惊的150亿美元水平。
位于迈阿密的Perry Ellis国际公司（Perry Ellis International）从事服装的设计和销售业务，该公司在从中国采购方面的表现也一直十分积极。公司于1976年在中国开办了自己的商店，并在此之后先后设立了四个办事处，本地雇员人数达60人左右，他们主要负责当地制造商的关系事宜。该公司董事长兼首席执行官乔治·费登克里斯（George Feldenkreis）指出，这家年销售额达5亿美元的公司从中国的采购额占公司采购总额的28%。费登克里斯说道，“这一数字仍在持续增长，随着美国取消全部的服装纺织品配额之后，这一数字还将继续增长。”他是在沃顿商学院2004年中国商业论坛上发表这一讲话的。“中国是全球最大的纺织品生产国，而且正成为最大的纤维与纱线生产国。因此你能以等同于或低于全球其他国家的价格从中国购货。并且中国的劳动力成本位居全球最低之列，而劳动生产率则位居全球最高之列。”
正如沃尔玛等巨无霸公司与Perry Ellis等相对较小规模的公司的经历所表明的那样，这一组合——低成本与高劳动生产率——意味着从中国采购不再是许多跨国公司的选择之一，而是必需的选择。无论是在高科技产品领域还是在劳动密集型产品领域，中国都具有其他许多国家所不具备的优势。例如，美国劳动力的劳动生产率更高，所从事工作的技术含量更高，但是他们的价格也更昂贵。而多米尼加共和国和罗马尼亚等国的劳动力也许愿意接受与中国劳动力一样的低价，不过他们的劳动生产率却没有那么高。
服装产业并不只是唯一的一个开始依赖中国来满足其采购需求的产业。费登克里斯指出，美国约有95%的玩具产品和85%的鞋类产品都是中国制造的。因此对于美国和欧洲的许多跨国公司而言，问题并不是是否或何时从中国开始采购商品——对此的答案是越快越好——而是如何外包。
当然，对于那些希望在中国做生意的跨国公司而言，也并非没有任何挑战。从某种意义上而言，中国已成为其成功的牺牲品。中国的快速成长——有人预计在过去的十年中，中国的国内生产总值以每年不低于10%的速度呈跳跃式的增长——不但已经开始造成一系列制造原料的短缺，其中包括最为关键的电力短缺，而且已经使其刚刚发展起来的物流网络不堪重负。
即便如此，中国显著的成本优势仍可能使其在接下去的十年或更长的时间里足以维系这样的发展水平。林杰敏说道，“中国的劳动力工资水平只是西方国家的一个零头：1：20——与德国比较是1：30。”“我们认为，中国的低成本优势可以维系很长、很长的一段时间。中国仍然有大量的农村劳动力尚未进入工业劳动力大军。”这种巨大的劳动力储量将能有效遏制工资的上涨。
BCG公司波士顿办事处的一名经理托马斯·布莱德克（Thomas Bradtke）把中国的劳动力资源称作是“几乎是用之不竭的”。他指出在中国13亿人口中，有70%或9亿多人是农村人口。“随着农业生产率的提高，这些劳动力将被解放出来。在中国，每个人都想搬到城市中，并提高他们的生活水准。这种劳动力的流入将使劳动力供应十分充裕。”
并且，中国制造商的经验也变得更加丰富，技术含量也在不断提高。他们在掌握新的技术和工艺之后，就能生产出更高端的产品。这一趋势已经在家具产业中被验证了。20世纪90年代初期，许多美国的家具制造商认为，即便中国产品能进入低端市场，中国的制造商也不可能在对手艺和精加工要求更高的高端市场上取得成功。然而，现在中国的家具制造商也在生产着这类家具。沃顿管理学教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）回忆起他近期几次中国之行中对一家钢琴制造厂的拜访。他说道，“十年前，这家厂几乎破产，而现在它的产品占据了2/3的中国市场。如果按产品件数计，这家工厂不久将成为世界上最大的乐器制造商。”
中国的成本优势
与西方供应商相比，中国的优势并不单单体现在低劳动力成本方面。其他的商业要素——土地、建筑和机械——也都是十分便宜的。布莱德克说道，“在中国，每一件东西都更加便宜。如果你建造一家金属加工厂或纺织厂，那么所需的投资比在西方国家建造同类工厂要低得多——大约要低20%到80%。”“如果你使用本地产的机械设备——例如，中国产的金属冲压设备，那么你还能通过你的供应商享受到他的成本优势。与从美国或日本制造商所采购的设备相比，价格可以便宜30%到40%左右。”他估计道，如果以建造一家炼铝厂而言，在美国需要花费10到20亿美元，而在中国成本只有一半。
由于中国的低工资水平，那些在西方国家通过机械完成的工作，在中国可以雇佣劳动力手工完成。以包装工作为例，美国和欧洲一般采用机械作业。布莱德克指出，“在中国，你会采用20世纪60年代的做法，购买一些基本的设备，然后雇上30或40个人进行手工作业。”这一特点对那些国际化管理人员提出了挑战，迫使他们重新掌握劳动密集型生产技术，这些技术在西方已经成为历史，但是在中国却是保持成本竞争优势的必要手段。
在跳上中国这列向前急驰的列车之前，公司必须对风险和收益进行全面的分析。BCG公司的分析报告《抓住全球化优势——领先的工业公司是如何通过将采购和销售转移到中国与印度等低成本国家实现工业转型的》对公司必须加以权衡的种种因素进行了详细的论述。
这份报告指出，西方跨国公司所必须了解的一点是，尽管从长期来看这些公司最终能实现节约成本的目标，不过在从中国采购之初，公司将会面临大笔的初始费用。空调制造商开利公司（Carrier）在向中国下第一张订单之前所收到的报价数量超过1,000份。Perry Ellis公司一般在挑选出一家供应商之前要考察十多家候选工厂。一旦确定了供应商，公司则会对这些供应商进行严格的管理。BCG公司的林杰敏说道，“公司通常会以为他们可以在美国对中国供应商进行管理。但是你不得不派出高级管理人员进驻中国。在这一领域，远程操作是行不通的。只有你的制造与采购方面的员工和工程师都在中国，他们才能够把握住机会。”
电力之争
从中国采购也意味着使公司的供应链面临非正常波动的风险，而这在西方国家并不普遍。沃顿营销学教授Z·约翰·张（<A href="http://www.wharton.
