吉宁博士观点
不可能思维。它让人类登上了月球，它让星巴克把一件商品变成了一项有影响力的全球业务，它让罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）在四分钟内跑完一英里。尽管并非每一个“不可能的想法”都能成为现实，但改变我们的组织、社会和个人生活所面临的最大障碍却往往是我们自己的思维。我们的所见所为与其说是由外界所决定的，不如说是由我们自己的头脑决定的。这也许看起来是一个简单的概念，但却对我们如何对待生活、如何决策有着深远的意义。沃顿商学院营销学教授杰瑞·韦德（Jerry Wind ）和花旗银行前首席技术官柯林·克鲁克（Colin Crook）在他们的新书《不可能思维：改变你的生活和你的企业》里，展示了“不可能思维”的过程。
这一过程从认识“思维模式”的力量开始，接着提供了应对挑战的实用方法。这些挑战有：你怎么知道什么时候该转换到新模式上去？革新以后，你怎样处理旧模式？你在哪里发现新模式？在信息爆炸的环境中，你怎么理解这个世界？你怎样改变你的组织和其他人的思维？你如何驾驭直觉的力量？在和企业培训师吉宁博士的谈话中，两位作者谈了他们对这些问题的看法。
企业培训师吉宁博士：能否举几个例子，说明一下思维模式是如何创造机会以及如何限制机会的？
韦德：我们在书里讨论了一些例子。霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）创造了星巴克；奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）改革了脱口秀；安迪·格鲁夫（Andy Grove）利用“战略转折点”改变了英特尔——这些都是靠挑战并改变现有思维模式才成功的。过去几年来，由于固守CD发行专辑的旧模式，音乐产业损失了大笔收入。与之形成对照的是，苹果电脑对旧模式进行了重新思考，推出了iPod 和每首歌售价99美分的iTunes业务，成为娱乐市场重量级的竞争者。面临快速、复杂的变化，理解力已成为经理们需要具备的一项关键技能。正如施乐的前首席科学家、帕罗埃图研究中心主任约翰·施雷·布朗（John Seely Brown）曾经说过的：“在旧世界，经理们生产产品；在新世界，经理们理解事物。”我们的书把重点放在如何理解得更好。
克鲁克：最近的“9/11”事件报告显示，分别撞上世贸中心和五角大楼的两架飞机上的乘客看起来都是根据以往的经验而行动的。乘客和机组人员从以往劫机事件的处理经验中获知，只要配合劫机者，便有最大的幸存机会。这一模式就仿佛一个滤镜，他们透过这个滤镜来看待现状。在“9/11”事件中，劫机者的声明更是强化了这一印象。但是，坠毁在宾夕法尼亚的93航班上的乘客们却不是这样。他们通过手机从正在观看新闻报道的家人朋友那里获知信息后，很快转变了原先的想法。他们意识到，这些劫机者采用的是一种不同的模式，他们正把飞机当成导弹来攻击目标。想法转变后，93航班上的一群乘客采取了英雄壮举来阻止劫机者实施计划。飞机最后坠毁，没有抵达预定目标。改变我们的思维能够创造出巨大的行动机会。但是首先，乘客们需要改变他们原先的假设。
企业培训师吉宁博士：在写就此书的过程中，你们自己的思维发生了什么样的变化？
克鲁克：核心问题之一是，左右我们的不仅仅有信息，更有假设。这是一个很重要的区别。我们常常认为我们受信息的摆布。事实就是事实。世界就是我们眼中的样子。当前神经科学领域正在展开一场关于大脑本质的激烈争论：大脑的工作原理是像电脑一样的吗？还是一个不断进化的生物系统？探究大脑如何工作的新神经科学研究非常有意思，我们在书中也进行了论述。但我们不想来一场关于大脑或宇宙本质的大辩论。我们更关注的是我们需要怎么做？实际意义是什么？我们需要如何改变我们的决策方法？
让我们来看一下所有情况下的基础假设。我觉得这件事怎么样？我是否用我的假设来理解这件事？我有没有检查过这个假设？我是否只瞄了一眼就说‘这种情况我以前碰到过，这件事我以前做过’，然后就照老办法做了？不要匆忙下结论，要仔细关注思维的过程。一旦我们明白，我们对世界的认识是经过自我思维的重塑和过滤过的，我们就能认识到经常审视已有之假设的必要性。
韦德：这本书使我们更强烈地感受到需要对固有的思维模式进行检查。拿四分钟跑完一英里这个例子来说吧。1954年前，这被认为是人类无法跨越的体能极限，是不可能的。然后，罗杰·班尼斯特在英国田径场上突破了这一极限。之后三年内，又有16位选手突破了这一极限。是不是人类进化了？不。改变的是他们的思维。班尼斯特证明了这是可能的。我们认为，世上是有障碍，然而障碍更多地是存在于我们的头脑中。
要挑战你的思维，你需要和不同的人打交道，要能看到奇怪的想法之中蕴藏着的智慧火花。例如，当理查德·斯托曼（Richard Stallman）等开放源程序软件的先驱者第一次向IBM的研究人员描述软件应该是自由的，“像空气一样”时，听上去非常可笑。这跟IBM及其他企业当时的专属软件理念完全对立。但是IBM最终成为Linux、Apache等开放源程序软件最大的支持者之一。因为IBM并没有拒绝这种激进的模式，而是想办法在这一新模式的基础上建立了新的业务。我们需要时刻保持一个开放的头脑，把生活当成一连串的实验。我们需要观察身边正在进行的实验，同时也要创造新的实验。我们不能按照世界在我们心目中的样子来接受这个世界，我们需要不断尝试，不断发现世界到底是什么样子，什么方法能起作用。
企业培训师吉宁博士：是什么让人们难以认识并改变这些假设或者思维模式呢？
韦德：记忆和认知的可塑性让人惊叹，远远超乎我们的想象。例如，在一个实验中，实验对象们站在机场机票柜台前，票务代理假装掉落了一样东西，随后躲在柜台后，由另外一个人完成了交易。许多实验对象根本没有注意到这一变化。实验显示：我们对环境中的巨大变化竟然视而不见。在另一个实验中，实验对象们被要求观看一段录像，并计算出身着白色球衣的篮球队员们传球的次数。大多数实验对象都非常准确地算出了传球次数。但只有42%的人注意到了一件更重要的事。一个穿着黑猩猩服装的人径自走到球场中央，捶胸，然后离开。半数以上的实验对象专注于手头的任务，没有看见大猩猩。一个大猩猩，就在他们眼前！想一想真让人惊讶。我们的思维模式和注意力生成了一幅眼罩，阻挡了我们的视野。现在想一想，在你的视野里，有哪些“大猩猩”正在缓缓走过，而你却看不见？
克鲁克：神经科学研究也有类似发现。神经学家沃特·弗里曼（Walter Freeman）发现，感官刺激所引起的神经中枢活动在皮层就消失了！我们看到的并非眼睛摄取到的全部信息。刺激传入大脑，似乎在大脑中唤起了一个内部模式。大脑就是用这个内部模式来展现外部情况的。我们以为我们看到的是真实的世界，但实际上我们看到的是已经存在于大脑中的东西。如果我们没有意识到这些内部模式的力量，我们也许就把看到的事物当成了事实，并欣然接受。这会限制我们的思维，有时甚至是危险的。渐渐地，我们不仅感到现有的思维模式非常舒适，而且还产生了依赖性。改变思维模式则会让我们面临巨大的不确定性和风险。大多数人规避风险，因此就倾向于停留在原来的、舒适的思维模式，即便这种模式正在滋生越来越多问题。
企业培训师吉宁博士：对于你们在书里讨论到的这些挑战，有什么实际应对方法吗？
韦德：如果你理解了“你见即你想”这个观点，那么这意味着什么呢？在书里，我们还谈到了改变你的思维、乃至改变这个世界的实际步骤。
第一步：你需要非常明确地意识到为什么你是这样看这个世界的，这意味着什么。
第二步： 你需要对照正在变化中的环境来检查你当前的思维模式是否合理。它们依然合适吗？如果你发现有必要改变模式，你就需要产生新模式，再把它们发展成一套综合的体系。
第三步：你需要克服阻碍变革的因素。你可以通过改造支撑旧模式的基础架构、转变其他人的思维来实现。
第四步：你需要快速产生新模式、照新模式行动。你可以通过实验、运用直觉，不断评估和强化你的模式来实现。
克鲁克：相比起产生新思维，改变世界的挑战性要大得多。例如，我们都会或多或少调整自己的思维，以适应现实情况，这就往往会导致所谓的“适应性脱节”现象。你可以在发达国家和发展中国家的差别上，或者在组织内部对营销和营运的不同看法上，看到“适应性脱节”现象。我们面临的挑战在于，当这些差异把一个人的世界观和另一个人的世界观分开时，学习如何在两者之间架起一座桥梁。正如我们在书中指出的，你还必须知道旧模式的影响倾向于继续留存并因此会造成投入，改变需要代价。例如，即使美国和苏联同意结束冷战，他们还需安置大量军队和武器——冷战思维的产物。我们至今还处在一个变化的结构重建的世界中。举一个生活上的例子，对一个吸烟者来说，工作间隙抽上一支烟，每天晚上点上一支烟已经成了生活习惯的一部分。如果戒烟，他就必须改变原先的生活方式。仅仅改变思维还不够，你必须还要改变支撑旧思维模式的行为和生活习惯。老习惯让人感觉舒适，改起来不容易。
企业培训师吉宁博士：世界正在变得越来越复杂。我们无时无刻不受到信息的狂轰乱炸。这让我们有时候难以弄清到底发生了什么事。环境如此错综复杂，我们怎么理解这个世界？
克鲁克：解决这个问题的办法之一是把你的
