吉宁博士观点
杜启宏是菲力特管理咨询顾问公司的高级项目经理，最近他接手了一个项目——为重庆威马摩托车有限公司的变革做咨询。接手项目前，他致电重庆的老同学探听情况，老同学对他说，因为重庆的“摩帮文化”，咨询公司很难与摩托车企业合作成功。
所谓摩帮，是指上世纪90年代在重庆崛起的成百上千家的摩托车制造企业。大多摩帮的老板都出身卑微，靠一路拼杀才拼出自己的一片天地。他们舍得花钱请咨询公司，可如果不能很快见成效，他们会立马让顾问走人。
杜启宏乐于迎接挑战，他接下了任务。
杜启宏带着项目组进驻威马，开始了工作。经过调研，他发现威马的部门很多，但各部门的职能并不清晰，有些职能是重叠的，一旦遇到问题，就相互推诿，很难界定该由谁来承担责任，决策效率极低。还有，某些部门编制偏高，冗员突出。很多年轻员工都反映公司有“老板凳看，新板凳干”的现象。
杜启宏与威马公司老板高建强深谈过几次，了解到高建强想要变革的另一个重要原因——外部市场环境越来越严酷：各摩托车企业疯狂地打价格战，国内禁摩、限摩的城市每年都在增加，国外市场也在快速萎缩。所以，高建强想逐步淘汰落后产能，进行技术升级，全力以赴去搞高科技含量、高品质、高附加值的产品，他把这叫做威马的“三高战略”。而恰在此时，他遇到了一家新动力科技公司，该公司在动力摩托车生产研发方面有突破，正想找制造企业合作。
杜启宏向高建强提出，如果要贯彻“三高”战略思想，威马必须进行组织再造。一方面消肿，合并一些部门，消除冗员，精简流程；一方面增能，建立新事业部，加强新能源、新技术方面的力量。高建强全力支持。
变革方案初稿出来了。目前的生产部一分为二：一个继续制造传统两轮摩托车和三轮机动车，一个开发制造混合动力和电动摩托车。目前的销售部也一分为二，分属两个事业部，向公司管销售的副总汇报。在人员安排和资源分配方面对新动力事业部有所倾斜。对生产线上包括质检在内的部分冗员进行重新安置。至于销售部，因为新动力摩托车事业部是一个相对独立的单位，骨干均来自从外部买来的新动力科技公司，他们要求留用自己的销售总监，所以威马现任销售部长李鸣改任燃油事业部销售总监。公司还将从现有销售队伍中挑选一些开拓能力强、渠道关系深的销售人员去新事业部，为新产品开拓市场。
一石激起千层浪，这个初稿在征求各部门主管意见时遭到强烈抵制。现销售部部长李鸣认为公司把他最好的销售抽走，还要分享他的渠道，所有的政策都向新业务倾斜，对老业务的业绩指标一点也没降，实在是不公平。他表示，如果真要这样改，他就要跳槽，而且他手下的弟兄也会跟他走。
生产部的质检科科长张禄军是公司元老，他坚决反对裁减生产线的质检员，并声称如果由此导致产品质量问题，他概不负责。他还在下班后带着八九个人堵在高建强的家门口，让高建强给大家一个交代。
高建强预料到变革会有阻力，但没想到阻力会如此之大。特别是当他得知李鸣的反应后，更是担心，因为至少在未来三到五年内威马的增长还要靠燃油摩托车，而威马遍布全国的渠道都是李鸣带领团队深耕的，如果他真跳槽去了对手那里，后果不堪设想。
威马公司的变革应该如何继续？请看五位专家的点评。
解 冻
万科企业股份有限公司执行副总裁
记得我小时候有一次肚子痛，父母带我去医院，那天坐诊的是儿科主任，是留日回来的。他笑着让我躺到床上，将自己的手塞进白大褂里暖了暖，然后才来触摸我的腹部，为我探诊。之前我一见到穿白大褂的就很不安，但那天我非常听话地配合了他的诊疗。其实，每个做父母的都有体会，带孩子看病并不是一件易事，因为所有孩子对医院多多少少都有一些恐惧，刺鼻的药水，冰凉的听诊器，带血的绷带……儿童对医院有一种本能的抵制。我童年时遇到的这位医生深深理解幼童的这种心理，因此他先打消我的顾虑，再来为我诊病。
案例中的杜启宏说咨询顾问和医生是一回事，我认为他讲得没错。但是他忘了一点，无论是一个好的咨询顾问，还是一个良医，都不能只凭高超的技术，他们还应该对世事和人情有充分的理解和体谅，要能换位思考，也就是说要有同理心，才能取得最佳“疗效”。有道是：“世事洞察皆学问，人情练达即文章。”但我面前的杜启宏像一个刚从商学院毕业、涉世不深的MBA，只当整个咨询是一个冰冷的机械化流程，以为按部就班，企业自然就会疾患尽除，绝地重生，却忽视了项目成功的最关键因素——人。
其实，从某种程度上说，组织变革中的“开刀”要比杜启宏他老爸在手术台上的“开刀”难度更高、风险更大，毕竟手术前病人还会打麻醉，而组织变革中的人则更像待诊的孩子，躁动、焦虑、恐慌，这时，如果你无视他们的情绪，你的诊疗过程一定会困难重重，说不定你会放弃进一步检查，匆匆开出个药方，把哭闹的小病人先打发走了事。所以，不管是医生的处方，还是组织变革方案，如果在“开方”的过程中缺乏“人味儿”，失败是必然的。
那么，如何让一个变革方案变得有人味儿呢？这不光是杜启宏项目组的事，也是老板高建强的事，而且主要是他的事。如果把威马的变革比作一台手术，主刀医生并不是杜启宏，而是高建强，因为只有他有能力控制团队，只有他最了解病患，他不能把责任推给旁人。所以，当咨询方案初稿出炉，各方矛盾集中爆发后，最应面对销售部长李鸣和生产部“老板凳”的，是高建强，他应该出来唱黑脸，而不是躲在吴嘉陵和杜启宏背后做好人。
对于管理者来说，最难的不是描绘愿景，而是发现各种需求，其中就包括发现“人”的需求。创业企业发展到一定阶段，管理者往往会发生分化，大老板越走越远，越走越高，他后面的人却没跟上。应该说，当初起家的时候，高建强肯定是了解手下人需求的，否则，大家也不会跟着他打拼至今。但是，这些当初跟他一起创业的人现在都已经“五子登科”了，他们还要什么，高建强知道吗？人们的需求从来都是动态的，同样的人在不同阶段有不同的需求，同一阶段的不同人也有不同的需求。高建强本应定期了解手下人需求的，但从案例中，我看不出高建强对手下人的需求有多少了解，甚至我都看不出他有这个意愿。他只知道自己的需求，只知道自己想制造中国哈雷。所以，纵然他描绘出了愿景，那也未必是大家的共同愿景，如此，他如何获得全方位的支持？
穆 胜
重庆大学管理学博士
威马公司面临的是组织（模式）再造问题。一种组织模式代表着一种利益分配格局，企业当前的组织模式都是成员在若干次博弈后形成的“稳态”，任何“动刀”都是对这种格局的破坏。就变革来说，组织再造对利益格局的破坏也许是最大的！格局打破后，通常是获利者不敢吱声，失利者疯狂反扑，结果改革半途而废，格局重归原样，案例中的威马公司正经历这样的痛苦过程。
变革没有错，错的往往是执行者的策略。而本案例中执行策略的错误，不在于他们“不聪明”，而在于他们“太自信”。杜启宏的逻辑是：我是企业医生，我知道高效企业的模式是怎样的，所以，威马只需要等我开刀就行。高建强的逻辑是：我一拳一脚打下的江山，大家都是靠我吃饭的，所以，威马的缰绳由我来抓。自信的逻辑下，他们都忘了企业不是一堆积木，也不是一个人的王国，企业是由凡人组成的。
你不能埋怨这些凡人目光短浅。未来的事情，谁说得准呢？企业的得失是你高建强的事，你选择要改革，凭什么要让我们来承担后果呢？你不能埋怨这些凡人不懂感恩。威马的江山难道没有兄弟们的血汗吗？兄弟们对你高建强难道就没有恩吗？你要推倒重来，不顾兄弟利益，怎么还要求兄弟们感恩呢？要改革，就不能把员工当“雷锋”和“赖宁”，而要时刻牢记他们是凡人，而“凡人”的第一选择往往是“利己”。
因为过于自信，高建强忽略了员工手上也有筹码，而且筹码还不少。民营企业是老板的私产，但老板却是这个小社会中的“社会人”，而这个社会也不是独立王国。高建强说：“啥子阻力也不会把我吓倒，再大的阻力我来扛！”但仔细想想，面对张禄军这种打江山的老兄弟，他下得了手吗？只怕是一下手，以后在江湖上，在圈子里，都没法做人了！面对李鸣这种拥有超强议价能力的经理人，他动得了刀吗？只怕是一动刀，威马的销售渠道完全瘫痪，企业马上整体翻船！我们再想想，有多少企业在做变革（不仅是组织再造）时敢于进行“换血式招聘”呢？
那么，面对这些手握筹码的凡人，组织再造是不是无法进行了？我接触过的许多咨询顾问都将组织再造项目失败归咎于企业的制度和文化问题。其实依我看，远离企业情境的他们，最缺乏的是对企业中“凡人”动机的认识，结果往往如杜启宏一般提供了大量似是而非的“解决方案”，看上去都对，但就是不能解决问题，正所谓中看不中用！
要使凡人的行为与企业的变革方向一致，不能靠管理模式上的引经据典，不能靠企业变革的霹雳手段，而是要给出让人接受的利益分配新方案，要靠“谈判”！而咨询公司要做的也许不仅是组织模式的方案，还应该有一套推行模式的“谈判方案”，事实上，后者更为重要！
