吉宁博士观点
克拉林达公司看起来还算健康，远没到活不下去的地步。虽然失去了一个大客户和25%的营业额，但是公司的其他客户资源并未流失，克拉林达每年仍可获得约900万美元的预期收入。在成本方面，公司刚刚解雇20%的员工，使得费用有效压缩，短期内维持正常运营没有问题。而在外部行业趋势方面，虽然越来越多的制版业务逐步转移到印度等低成本地区，但是各大出版商仍然希望与自己合作的制版公司能有足够的当地人员，以便更及时、有效地传递业务需求。因此戴维不必担心美国的制版业务会被印度的外包公司全部抢走。由此看来，克拉林达公司并未面临什么严重“窘境”，戴维更没有必要无事生非地去向客户传达所谓的“窘境”。
实际上，戴维在困难面前有些自己吓自己。这位总裁已经失去了对财富的渴望，缺乏成功企业家所需的激情，缺乏走出困境的决心和毅力，甚至缺乏企业经营的一些必要技能。难怪克拉林达在其糟糕的领导下会失去励德爱思唯尔集团这个最重要的大客户，而他竟然荒谬地想到要去乞求客户帮他卖掉公司！
戴维根本没有退路，他唯一的选择就是打起精神，好好地把企业经营下去。即使未来要出售公司，也要有良好的业绩才能卖个好价钱。对此，我建议戴维下一步的工作从三方面入手：对内稳定军心，对外加强宣传，采取必要改革措施以提高销售收入并优化成本。
在公司内部，应立即召开员工会议。会上，戴维要做三件事：第一，解释裁员原因，传递正面信息，以稳定军心。需要特别强调，虽然裁员的动因之一是大客户的流失，但根本原因是公司必须改革，以应对市场变化和国外低成本制版企业的竞争。第二，借裁员说事，让员工产生紧迫感，对下一步的改革有心理准备。第三，向员工传达必要的对外信息发布纪律，统一口径。
在公司外部，应该加强对外宣传。戴维应该命令所有面向客户的销售人员立即停止以个人名义向客户传递公司重大信息，所有信息传递应该由公司统一口径之后发布。同时戴维应约见所有重要客户，解释公司状况和战略，澄清客户疑虑。尤其需要注意的是，戴维千万不可向客户或其他人透露有关卖公司的想法，也没有必要透露最近所发生的大客户流失事件。没有哪个客户会因为克拉林达要被出售而产生怜悯之心，更不可能因为它流失了大客户而格外关照它。相反，客户知道了这些情况之后反而会怀疑克拉林达的可持续性，进而放弃与克拉林达的合作。因此戴维应该做的是向客户传递正面信息，强调克拉林达的业务状况和发展方向并没有重大变化；刚发生的裁员是公司业务战略措施的一部分，是为了顺应产业潮流，以便将部分低附加值的业务转移到成本更低的地区；公司在美国仍然有数百名员工随时向客户提供高质量的服务。
在采取了以上紧急行动之后，克拉林达必须总结失去励德爱思唯尔集团这个大客户的根本原因。要看到，这个客户虽然把部分业务转给印度的低成本公司，但它仍保留了三家美国制版商。关键是克拉林达与被选中的三家竞争对手相比存在较大问题，如果不采取有效措施改善，其他客户也可能流失。因此，我建议克拉林达尽快采取如下改革措施以提高销售能力并有效控制成本。
第一，改革销售体系和销售策略。克拉林达的销售体系存在几个明显问题。问题一，只面向大客户，而忽视潜在的中小客户。实际上，大公司有能力将制版业务外包至低成本国家，而小出版公司因为实力问题仍然依赖于本地制版企业的支持，因此开发小客户市场可以作为克拉林达下一步的重要战略方向。问题二，专注于现有客户，而忽略了新客户的开发。为此克拉林达要改变绩效考评机制，迫使销售人员在维护现有客户的同时，开发新客户，从而实现持续增长。问题三，只建立销售人员与客户的关系，而没有建立克拉林达公司与客户的关系，导致公司被销售人员“绑架”，一旦关键销售人员流失，就有客户流失的风险。为此公司应针对每个客户逐步设立多人组成的销售和服务团队，而不能仅依赖一名销售代表。同时总裁本人也应该努力与各大客户的负责人保持紧密的工作关系。这也能从根本上解决“麦克斯温森”问题。
第二，重新设计产品和服务内容，提供客户定制化服务。从行业趋势来看，美国的主要出版商对于制版服务的要求正在不断升级，不再满足于简单的制版服务，而是更强调高质量的整体服务，包括创意、设计、翻译，等等。同时出版商和制版公司的面对面交流也越来越重要。为应对这样的客户需求变化，克拉林达应该优化和丰富现有的服务内容，并要求业务人员尽可能深入到客户的业务过程之中，提供比制版更有内涵和价值的建议和服务。这样才能增加客户对克拉林达的依赖度。
第三，继续缩减成本。应考虑在印度开设分公司，适当转移一部分美国的制版业务到印度,或者是将部分业务转包给印度的制版公司，前提是克拉林达仍然能够牢牢控制客户关系。同时，克拉林达在马尼拉的分公司成本过高，应尽快关闭，其业务转由印度分公司承担。
如果戴维能够接受以上建议，改变对内外形势的错误认识，振奋精神，迅速采取攘外安内的行动，制定并落实有关改革措施，那么克拉林达公司将有不错的未来。
