吉宁博士观点
苏特顺贸易公司面临的问题，不仅是如何在心脏瓣膜和吻合器项目之间进行取舍，更是公司如何开拓新业务，建立可持续的核心竞争力，并有效地管理风险的问题。
从案例中可以看出，苏特顺贸易公司已经确定了长期目标——达到2亿销售额、6千万利润。公司一直在试图通过开发新项目来达到这一目标，而且公司对新项目的选择条件也很明确：准入门槛较高、国内市场竞争较小、拥有自主知识产权。以这样的标准来衡量和选择，心脏瓣膜和吻合器两个项目似乎都具有可行性，但也各有风险，确实让人很难取舍。下面，我们从市场需求的发展空间、公司的核心竞争力这两个角度，详细分析这两个项目能否帮助该公司实现长期目标。
心脏瓣膜的市场需求已经存在，而且随着人们经济承受能力的提高还有进一步扩大的空间。问题是，这个空间究竟有多大，能不能满足公司未来发展的要求。按照案例中的信息，该公司如果获得现有市场一半的份额，销售额可能达到1亿元。但是，市场需求将会在多长时间里实现翻一番的增长？从我对市场的直觉判断来看，近期翻番的可能性似乎不大。苏特顺公司还需要在这方面做进一步的研究。
退一步说，假设市场需求将增长一倍，公司又如何能够在现有的市场中杀开一条血路，占据50%的份额呢？面对技术领先的外国公司，苏特顺的竞争优势应该在价格上，在产品质量上。也就是说，公司应该建立以较低价格提供高品质产品的核心竞争力。这样的模式在国内半导体设计和制造产业已屡见不鲜，通常被人们称为“substitute” 模式：以质量达到国外同类产品80%～90%的水平、价格优势明显的产品，在已有市场中替代国外产品，并在此过程中逐渐建立技术优势，开发自主产品。苏特顺能否借用这个模式，还要看公司的产品技术功底如何，以及市场对价格是否敏感。案例中看来，这两点对苏特顺都不太有利。
苏特顺是一家贸易公司，显然对医疗产品技术很陌生，因此要完全依靠外力，即西安国康医疗器械厂。这就意味着，公司马上面临如何改造合作伙伴的现有体制、激励核心技术人员、突破技术瓶颈、整合两家公司的资源等问题。任何一个环节出现问题，都有可能导致整个项目的失败。这对于资金实力不太雄厚的苏特顺来说，风险是相当大的。由于无法利用过去的经验积累和竞争力来形成协同效应，从而建立新的核心竞争力，苏特顺要在心脏瓣膜项目上取得成功，就有相当大的难度。
吻合器项目所面临的机遇和问题则有所不同。该项目的市场发展空间较为广阔，竞争对手暂时还不存在。如果苏特顺能够研发出具有一定水准的产品，首先进入市场，是有机会获得较大市场份额的。但是，这是一个崭新的市场，存在一个教育市场和培育用户的过程。通常，这个过程既费时又费力，所以人们常说市场“先驱”容易变成市场“先烈”。
要开发出被市场接受的吻合器产品，并在市场打开后与国内外对手的竞争中保持领先地位，该公司也会面临如何建立和保持核心竞争力的问题。这里，吻合器项目遇到的挑战和心脏瓣膜项目差不多：无法利用过去的经验积累和竞争力来形成协同效应，从而建立新的核心竞争力，而是要完全依靠外力，即赵博士。即便赵博士能够开发出令市场接受的产品，但他能否与公司团队进行良好的合作，也是一个风险因素。许多新项目都是因为“人”的因素而遭遇失败的。
吻合器和心脏瓣膜，看起来都是具有高风险的项目。新项目需要的核心竞争力要从头开始建设，而公司原来的经验基本上帮不上忙。从启动项目所需要的投资来看，苏特顺似乎想把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。可以想象，一旦项目失败，公司将可能跌入万劫不复的深渊。如果我是董事长杨少强的话，最后我可能对两个项目都投反对票。
我的建议是，苏特顺公司可以用“两步走”的办法来开拓新业务：第一步，先做国外吻合器的代理。这样做既可以利用苏特顺原来做贸易的经验，投资风险也不太大。更重要的是，这样做可以实现以下三个目的：其一，进一步了解市场需求，积累第一手资料；其二，进一步做技术评估，并在公司内部储备技术；第三，与此同时，尝试和赵博士合作，看看双方的合作是否默契。在第一步做代理的基础上，第二步进行自主产品的开发，并打造自己的核心竞争力。
