英特尔的知识管理

英特尔公司在上世纪70年代开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔又把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，又在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元。英特尔的成功是知识管理的成功，是不断创新知识、传播知识、应用知识的结果。

面对知识经济的挑战，英特尔公司未雨绸缪，很早就在一份关于“二十一世纪半导体制造能力”的报告中提到了知识管理，并提出了一个知识管理模型。公司认为知识管理可以被分成四个大的领域：知识创造，知识的获取和结构，知识的分发和知识的应用。知识创造的内容包括调查研究、集体讨论、战略规划、综合集成；知识结构的内容包括数据和知识数据库、知识索引、培训开发、成文报告、知识管理工具；知识分发的内容包括互联网和内部网、教育和培训、电子邮件、读物浏览器和用户界面、安全预防；知识应用的内容包括问题解决、战略规划、决策制订、管理和规则。

英特尔公司认为，知识管理的领域最需要注意的是知识的搜集、结构化和索引，安全快速地将知识分发给潜在的用户。而最基本的是规则：知道怎样估价公司的智力资本和索引：为了快速和普遍地应用而对知识的分类。另外一个重要的是知识工具环境。就像信息工具，知识工具也是不断地涌现出新的工具而且还在不断发展。英特尔期望一种在概念上和Windows信息环境相似的知识工具将会出现，因此允许人们能够像交换信息一样的方式来交换知识。

英特尔认为，一些知识管理可以大展身手的领域可能包括以下几个：根据工作性质需要对个人核心能力的理解和对比。提供一种“知识地图”，最好是一种可视化的环境，这样职员能够自己找到所需的知识，例如，“这件工作怎样做?”或者“谁是这方面的专家?”等。开发一种更能发挥职员工作技能的工具，从而使他们借助于知识的帮助能够承担更多的工作。通过提供对过去积累的大量的综合性知识更好地解决问题，当然要看问题的本质而不是简单地根据几个词语。英特尔认为，知识管理工具通过将知识提供给需要它的人，将使公司内知识创新和应用变得更有效率，而不管职员身在何处和问题到底出在什么地方。有关人员能够做出更快和英明的决策，从而导致企业的明显改进甚至整个企业业绩的提高。

适应知识创新的需要，英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

贯彻公司文化，首先要由高层人员带头，公司的主要领导人人倡导对事业执着进取的价值观。正如公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着。像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，他亲自到日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了一种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。

与时俱进，适应知识经济的需要不断进行文化变革。一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效。公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。

组织内的每一个成员都拥有一定的知识量和自己独特的知识结构。世界上不存在两个在知识量和知识结构上完全相同的知识主体，所以知识在知识主体间的分布是不对称、不均衡的，这就使得个体之间存在着知识落差，因而有必要通过培训来填补新老成员之间的落差、管理者与普通员工之间的知识落差以及不同部门不同经历员工的知识落差。

英特尔的价值观要求争取最优秀的标准。把好事做好，不断地学习、发展和提高。很显然，要实现这一切，需要通过强大的培训来实现。英特尔的员工培训体系包括新员工培训、技术培训、管理培训、领导力培训等培训类别，所有的培训都要求经理人员亲身参与到培训中去。英特尔公司每年都设定有具体的指标，来考核经理人员必须教多少门培训的课程，为其他的员工提供培训。

学习并不是经理人的特权，每个员工都平等地拥有学习的机会，为此，1975年。英特尔创办了英特尔大学。英特尔大学为员工开设各种管理、技术等课程，讲师大都由英特尔公司的经理或高层管理者担任，英特尔认为这是最佳的学习方式。公司规定，每名员工每年必须花一定时间参加培训，而且每名员工都有义务制定个人的事业发展计划。这个计划主要包括三个方面的内容：首先，员工自己要很清楚自己的优势。因为英特尔的员工发展计划就是为了帮助员工很清楚地了解自己的强项，然后通过培训或者其他人力资源项目更加促进你的强项的发挥；更进一步，如果强项得到发挥，你今后就有机会去做更具有挑战性的工作。其次，列出自己的缺点或者弱势是什么。这样做的目的也是让员工知道哪些方面需要进一步提高，公司应该为其提供什么培训，或者提供一份新的工作。使之有机会去获得相应的能力、技能。第三，明确自己的追求，即今后要达到的目标。了解员工的目标之后，管理者会与其进行沟通，帮助分析他的目标是不是比较现实，是不是比较切合实际，是不是和他本身的竞争优势相符合。

　　
知识创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。因此，要将创新作为企业竞争力来源的一个重要因素，就必须建立起鼓励创新的激励机制，为此，除了有创新成功奖励机制外，还应该建立起创新失败宽容机制，不但奖励成功，更要容忍失败。