吉宁博士观点
在经济发达国家中，直接的生产工人，如机械工、泥瓦工和农民等在劳动力中所占比例正在持续下降。而会计师、工程师、社会工作者、护士、计算机专家、教师和研究人员等“知识工作者”则迅速增长。其中，增长最快的群体是管理人员。在今天的美国劳动力大军中，靠知识而不是体力谋生的劳动者是最大的群体，也是工资最高的群体。
这些人的收入通常并不取决于供需状况或生产率。他们的工资和额外津贴跟直接进行生产的体力劳动者同步增长。如果机械工的工资增长了，工长的工资也会以相同的比例自动增长，企业中的其他员工直至总经理的工资都将相应上升。
但是值得怀疑的是，这些知识工作者的生产率是否真的提高了?比如，我们是否有理由相信现在的学校教师比1900年的教师生产率更高?是否有证据表明今天的工程师、科研人员、会计师，乃至管理者比20世纪初的同行们生产率更高?
然而知识工作者却动辄满腹牢骚，或者至少是对现状感到不满。他们获得的待遇极其优越，从事的工作也很有趣，而且不像以前那样耗费体力。但是我们现在经常听到的“疏离感”和“不满”并不常见于工人阶级，而是普遍存在于受过良好教育的中产阶级知识工作者当中。
我们不知道如何测试知识工作者的生产率及其满意度，但我们知道如何提高他们的生产率和满意度。实际上，社会和经济对高效知识工作者的需求与知识工作者对个人成就的需求虽然明显不同，但却同样可以通过对知识工作者的管理来满足。
第一，我们知道，强化知识工作者的责任心是提高其生产率和成就的关键。所有的知识工作者，不论是初出茅庐的底层工作人员，还是公司的CEO，每年至少应该问一次这些问题：“你对公司的贡献与你工资单上的数字相称吗?本公司(医院、政府部门或大学)在贡献和成果方面应该对你提出什么要求?你知道自己的目标和任务是什么吗?你准备如何实现?”
对知识工作者的管理中，首要工作是引导其共同承担责任，而不是独自努力。然而这一工作却很少受到关注。工程设计部门经常在完成设计之后才发现，自己呕心沥血研发出来的产品投入市场后无人问津。
第二，知识工作者必须能够评价自己的贡献。常有人说研究工作是“无形的”，因而也无法评价，但这不是事实。
任何一个真正有绩效的研究部门(可惜这样的研究部门只是特例)，其成员每年都要有一次或两次跟管理层坐在一起，认真讨论以下两个问题：“在过去两三年中我们做出了什么贡献，真正为公司带来了改变?在今后两三年中我们又该努力做出什么样的贡献，为公司带来改变?”
贡献有时候可能的确难以衡量，对贡献的判断也具有争议。例如，某项生化研究工作历时5年有了新的发现，这一发现有可能导致一种疗效更高的新型合成药物出现;另外一项是糖衣阿司匹林药片的研发，虽然科研价值不高，也不能对提高儿科药物的疗效起到多大作用，但却因为儿童爱吃而迅速提高了公司的销量和利润。两者相比，究竟哪个贡献更大?
如果不要求知识工作者认真思考这些问题，并对自身的贡献进行回顾、评价和判断，他们就不会把着眼点放在做贡献上，甚至还会不满、没有成就感，最终离心离德。
第三，最重要的一条规则也许是让知识工作者做他们的本职工作，但这恰恰是管理人员很少注意到的。如果不能发挥所长，再强烈的热情和积极性都会被扼杀。然而现实却是，销售人员的本职工作是销售，他们也知道这一点，可是却往往由于管理部门强制要求的文书工作而占用他们的时间，无法开展销售工作。在一个又一个实验室中，拿着高薪、科研能力强的科学家无暇进行科研工作，反而不得不参加没完没了的会议，既无法做出贡献，自己也一无所获
管理者也许懂得这个道理，但却很少意识到自己或公司的什么行为妨碍了知识工作者发挥专长。解决问题的办法只有一个，那就是询问每一个知识工作者(或者他所属的团队)：“作为你的经理，我和整个公司的管理层能为你做些什么，以帮助你专心做好你的本职工作?我们做了哪些妨碍你专心工作的事情?具体来说，我们是否给了你足够的时间、信息和工具来从事你的本职工作?”
第四，知识是一种高级资源，知识工作者价格不菲，因此，为他们提供合适的职位是充分发挥其生产力的关键。首要规则是：机会要给那些善于抓住机会并能将其转化成效益的人。要想使知识工作者发挥作用，就必须密切关注管理咨询公司和法律事务所所说的“任务控制”。正因为知识工作者的实际工作效果很难评估，所以管理者必须知道什么人在什么位置上最有生产力、最能产生效益。
定期对主要工作岗位人员的工作情况进行调查和划分级别，是对知识工作者进行有效管理的必要途径。还要考虑这些问题：“谁是我们可以利用的、有工作绩效的人，无论他们是研究员还是会计师，是销售人员还是管理者，是制造工程师还是经济分析家?这些人现在承担什么工作?他们的工作是否真的有效益?是否有用人不当致使他们无论怎样努力都无法取得效益的情况?”
除非做到这些，否则对员工的工作安排就只能按照组织的需求，也就是说按照业务量而不是员工的重要性和做出贡献的潜力。一旦他们被放错了位置，无论他们积极性多高、资质多好、多敬业，也不会产生多大效益。
另外，还必须确保知识工作者被安置在能够发挥他们优势的位置上。任何人都不是全才，在日趋专业化的知识型工作中更是如此。这位知识工作者能够做什么?他(或她)擅长做什么?他在什么位置上能够充分发挥自己的优势从而创造最大的效益?
大部分企业和组织花费大量的时间和资金用于招聘新员工，并希望他们能成为知识工作者。但是在这个阶段，企业对这些新员工几乎一无所知——除了他们的在校成绩，而这其实跟未来的工作能力关系不大。就知识工作者来说，真正的人事管理工作要在一段时间之后才开始，因为只有这样才能知道每个人擅长做什么，从而把他们安置在最适合的岗位上。
体力上的优势是可以叠加的。两头牛能拉动的重量相当于一头牛所拉重量的两倍。技能可以细分。三个人各掌握某项技能的一个方面(比如把桌子腿粘到桌面上)，那么他们三人合作可以比一个精通各种木匠技能的工人完成更多工作。但在知识型工作中，两个庸才都比不上一个有能力的人，更不用说两倍了。他们会互相妨碍，效益远远低于一个有能力的人。因此，在知识型工作中，要根据能力来进行工作安排。这就意味着要始终注意把知识工作者安排到能够让他们发挥优势、做出贡献的位置上。
知识可能是最昂贵的一种资源，知识工作者的实际价值也远远高于他们的工资。他们每个人都代表着一笔非常可观的资本投资——在学校学习期间以及学徒期间，因为这时他们主要是在学习而不是在做贡献(就像每一个总工程师所知道的，刚毕业的大学生往往需要5年的时间才能胜任工作)。每一位年轻的工程师、会计师或市场调查员在开始通过他们的贡献回报社会和雇主之前，都需要一笔10万~15万美元的“社会资本投资”。其他任何资源都不能同时具备“资本密集型”和“劳动密集型”的特性，只有管理才能将知识工作者转变为一种生产性资源。
没有人像知识工作者那样期望自己做出成就和贡献。换句话说，如果无法取得成就，知识工作者的不满情绪也是最严重的。
因此，如果不对知识工作者的生产率进行管理，就会造成通货膨胀方面的经济压力，并且会导致这种瘟疫般的不满情绪在社会上迅速蔓延。我们确实无法测试知识工作者的生产率和满意度，但是我们知道如何去提高它们。(1975年)
本文摘自德鲁克著《变动世界的经营者》(东方出版社)
