吉宁博士观点
管理者的权限匹配问题，一直以来是管理学家研究的重点问题，即赋予管理者多大的权限，才能使管理更有效。早期的管理理论认为，一个管理最多管理6个独立的下属部门，当时这一理论获得了较大的认可，它也发挥了极大的效力。随着社会的不断进步，控制权限理论的局限性越来越明显。现代管理更倾向于根据部门的职能和实力来决定他的管理权限。
理论者和从业者关于组织结构早期曾提出如下问题：一个管理者应掌管多少工作量和员工才能使工作效率达到最大？无数历史案例表明，有的管理者拥有一支高效率、高素质的员工队伍，他们将部门治理得井井有条。而有的则因人员庞杂或能力有限而浪费了大量的资源。
麦德逊大学的里斯特教授是条例管理方面的权威人士。他指出：“一个管理者至多只能管理6个独立的下属结构。事务越是复杂、专业，管理者所能管制的范围就越小；而事务越是统一、简单，范围就越大。有时这种权限或范围不光取决于工作的繁复程度，更取决于管理员工的数目。例如，如果部门从事的活动都很简单，那么一个部门经理监督30个员工并不奇怪，但一个中层管理者可能会通过6个部门经理来治理公司。”
原先的控制权限论通常并不适用于现代管理。举个例子，最多原则，即经理最多只能掌管6个部门，已不再被奉为原则。管理活动的质量与数量相比更为重要。
对于一个管理者来说，经常审视自己及下层管理者的控制权限是很有帮助的。数量要素和质量要素事实上是相互关联的。我们有必要界定一位管理者的工作是否超出或低于他的能力范围，因为这可以说是工作业绩提高的起点。
管理案例：
调查表明由于琼对各个部门的操作都很熟悉，老板让他管理着4个部门。琼非常乐意地接受了老板的任命。他认为一定的压力有助于工作的进步，并竭尽全力地去把每项工作做好。但逐渐地，他的管理战线被拖垮了。不知不觉，他已经达到了其力所能及的最高点，对有些事务的管理已显然力不从心。
“我认为”，他的老板注意到琼糟糕的表现，“琼不能就此放弃。”这是不公平的。事实上，是这个老板在向琼施加过大的压力。
管理权限是每个管理者的必要任务，通常是指导员工个人与更多下层管理者的结合。定期对控制范围进行估测很有必要。我们可以考虑以下指南：
1.防止工作量过小。责任不足或人浮于事一样具有毁灭性的效果。工作过于轻松的管理者为了使自己忙碌一些，可能去找工作来做。这样，他们没有动机，没有一个明确的目标，使公司的运作体系趋于松散，不利于公司的发展。如果员工要求老板增加任务，只要不为之过度，这反而是一件好事。
2.确定你的权限。列出你的责任、人员、下属部门及其他一些任务。一位市场总监的列表如下：
回顾你的列表，大致估测这三项的满意程度，有什么需要增加或删除的吗？
3.前景计划。为了你的事业进步和部门前景，不妨对你当前的工作范围加以分析。看看不管是数量上还是质量上，是否有需要改进的地方。你可以自己举个例子分析分析。
管理权限通常是可变的。管理者应守住机遇，以更好地做出有益于组织的变革。
