吉宁博士观点
企业领袖在领导团队决策的过程中，他是有信仰可以依靠的。这和其他的一些决策者有很大的不同。一般的决策者在做决策的时候，首先看到的是利益得失，而企业领袖在做决策的时候总是会问自己，这样的决策能否强化企业的行业领导者地位或者在未来的竞争中在新的行业中获得领导者地位。一个不思考自己的企业在行业中地位的决策者，将短期的赢利目标作为决策目标的决策者，不能称之为企业领袖，领袖谋求市场地位的努力在任何时候都不会停止。
吉宁博士认为企业领袖一定要注重企业意识形态的力量。企业意识形态是指与企业的经济形态与组织形态相对应的一种精神状态，它包括企业道德观念、企业价值信念、企业经营理念和企业风貌等，是企业文化的核心，构成企业的一种相对稳定的群体观念模式。企业意识形态就是企业的思想体系。说它是一个体系，那么就应当是一个系统的思维，而不是支离破碎的思想点滴。企业意识形态往往和实体经济紧密相连，因为这些企业拥有相对稳定的组织形态和技术形态，也有一系列的运营流程。管理系统非常复杂，正是这种复杂性，才需要理论和学说的指导。
企业领袖和投资家是不一样的，现代金融的发展将经济分成了实体经济和虚拟经济。在国内，很多企业家呼吁企业家需要向投资家方向去转变。投资家的意思是什么？没有多少人去深究过这个问题，实际上这就是抛弃实业而成为市场上游资的驾驭者，在全世界的范围内寻找投资或者投机机会。中国企业在没有做好实业的情况之下就向金融投资领域转变，在未来这会被证明是一种灾难。
领袖的智慧其实就是做第一的智慧。企业领袖当然也要研究和利用金融工具来实现企业的事业愿景，但是他一定是利用金融来服务于自己的实业系统。而不是放弃自己的主业，去追求一些短期的金融收益，投资一些和自己经营无关的行业。
投资家当然也需要研究行业和产业的发展趋势，他们的研究往往不局限于某一个行业，这使得他们往往不能深入到一个行业的本质，而成为一种金融游戏，这就是我们通常认识到的金融炒作。企业领袖当然也会做一些虚拟经济的投入，但是他们往往是为了给企业积累虚拟资产。让品牌和企业公共形象成为企业实业之外最重要的软性资产，现在企业的实体资产和软性资产已经同等重要，有些上市企业的市值评估中，实体资产只占到四成左右，而虚拟资产的评估却占到了六成。在很多的企业并购中，并购者实际上需要的是品牌价值，而不仅仅是企业的实物资产。
正是精神领袖领导之下的企业具有一个系统的原则，所以能够使得组织处于相对的稳定状态。企业文化是一种意识形态，不可以强加给所有员工，只能通过培养、引导、影响等方法潜移默化地营造氛围，使员工渐渐地趋向于同公司价值取向相同的轨道，达到上下一条心的目的，即：上下同欲。企业在决策的时候遵循这样的原则，那么企业决策者就能够获得简单高效的决策效率。
精神领袖引导之下的企业，具有共同的价值取向，当全体员工具有相同的价值观的时候，这个企业就会自然自发地形成一种文化氛围，这个氛围需要引导，需要公司高层领导的引导、培养和影响，它不是自然形成的，而是员工通过对为公司创造的价值与自我价值的实现分析，达成的一种与公司相互依赖的价值取向，这就是所谓的价值观。当员工的价值取向与公司的价值取向接上轨时，就基本上达到了“共同的价值观”。当公司从高管到员工都渐渐地对这种价值取向默许的时候，公司就有了共同的价值观，当公司上上下下都为这个共同的价值观而努力工作的时候，企业文化就围绕这个共同的价值观而渐渐趋向于成熟。
思想引导决策，智慧定位正道。这句话的意思是决策需要符合企业的价值观，而一旦企业认清自己的企业价值，也就会对自己有明确的市场定位，在定位的基础上决策就不会偏离自己的核心能力。决策力对于管理者意味着什么呢？优秀经理人的智慧体现在他的决策上，他比别人看得远，能够准确预测和善于把握机会。当然，在一个有领袖的企业中，经理人的决策工作就不会那么难。
领袖的意识形态能够对企业发生什么样的作用，已经有学者对此归纳出来几条：组织中的人总是能充分理解从他们生活中提炼的某种意识形态；不同企业之间提炼的企业意识形态是不同的；企业意识形态必定适用于企业形象，必定适用于企业品牌；企业意识形态基本适用于企业扩张。还有最重要的一条，就是企业总是会遇到一个现实的环境，这些被整理、浓缩、组合的企业意识形态必定适用于企业发展的现状与外来。在笔者看来，企业决策者在做决策的时候只要有这样的准绳，就可以充分发挥群体智慧的力量，而不仅是领袖一个人的思考。
企业的决策模式有改良式决策与探索式决策两种模式。改良式决策是在企业的技术、组织结构以及管理模式等方面现有的基础上进行改良，有利于决策者更好地发挥这些因素在企业经营中的作用。这样的决策没有多大的风险，就可以让经理人独自去完成决策。
作为企业领袖，他是企业意识形态和价值观的制定者，也是改写游戏规则的人，他自己不能拘泥于一个封闭的体系中，所以也会做出探索性的决策。探索式决策模式是对现有的技术、组织结构以及管理模式等方面进行革新，以期提高企业的产出水平，但探索式决策所带来的不确定性比较大。有人对动态环境下具有战略眼光的企业家如何动态地组合这两种决策模式进行了理论分析，研究表明探索式决策在动态环境下是一种常态。西方决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为：管理就是决策，决策是管理的核心。它对企业领袖的能力要求是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。决策能力是企业领袖为维持企业生存必须具备的起码素质。
探索性的决策失败的可能性很大，联想控股总裁柳传志在2000年网络最火暴的时候，投资FM365网站超过1亿元人民币，决定运营门户网站，TCL董事长李东生2005年投资法国汤姆逊，顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定进行百亿元的规模扩张，后来证明这些决策都是错误的，惠普前总裁卡莉坚持收购康柏，让“惠普之道”转型，今天看来也是错误的，惠普买了又得卖掉。由此进一步说明，一个成功企业家，必须有决策的勇气和魄力，必须有承担决策失败的勇气和魄力，必须有正确决策的能力和素质。同时也表明探索性的决策具有巨大的风险，但是企业领袖就是在不断的探索中找到企业的未来之路，在实践中学习当然需要付出代价，这种代价是值得的，在不影响企业运营的情况之下，企业需要鼓励这种辑为。
对企业领袖而言，他们已经在企业发展过程中完善了决策流程。古人说：“凡事谋定而后动。”这句话就不科学，因为它没有区分大事和小事，一律让人谋划。我们应该对古人的这句话做一下修正，即修正为“凡大事谋定而后动”较好，修正为“凡大事谋好而后动”就更好了，谋好就是要做到科学。好决策是艺术和科学的结合。
企业领袖是企业游戏规则的制定者，这里面当然包括如何决策。超过权限无权单独决策的时候，就需要交到相关部门复核。即使是企业领袖的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。其次决策需要和企业的核心能力相协调，企业领袖的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。领袖在作决策时，总是先试验性地做一些探索工作，比如会委托一个干将成立一个独立的事业部门，在和这个人做好充分沟通的基础上，让他大胆地试和闯。这样的决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。遵循一系列的流程，就能提高决策的成功效率，做到既不激进，也不懈怠。
