吉宁博士观点
某企业培训经理的抱怨道：我们企业兼职内部讲师的职称是根据其自己特点开发课题而确定其主要参考职位、经验、授课技巧、PPT内容等进行确认内训师身份。
然而存在的主要弊端有三个：
第一，一旦获得职称后后续的管理基本进入“安全期”，虽有考核，但基本不影响，因而导致培训师并不重视此项荣誉。
第二，课程开发不积极或只开发大众、通用型课程，深入研究不够，也不愿学习其他跨部门的知识、技能。
第三，目前课程之间基本有固定讲师讲授，内容的针对性、适应性是否合适，缺乏考核依据。
企业设立兼职内训师平台是好的，但若没有一套内训师管理、考核、竞争、激励的机制，兼职内训师就会把这个平台当成“镀金”的跳板，从而获得更多有别于其他管理者的资源或晋升门票，更甚者，部分获得兼职内训师称号后，居然能安于现状，一年中不开发课程，也不去讲课——所有这些，显然不是我们建立内训师队伍的初衷。
企业培训师吉宁博士认为这是由于培训管理部门不能管理和激发内训师的活力和创新能力。首先，企业如有清晰的职位体系、岗位素质能力体系，那么建立课程体系就相对容易的多。没有这些体系的，也并非不能建立。需要进行调研、分析、梳理、总结，再返回岗位进行实践、分析再梳理，往返3次基本就能了解一个岗位所需要的知识，当然，这些知识、技能是有显性和隐性之分的。
其次，关键岗位知识体系建立后，培训管理部门就会发现很多课程急需要开发。这显然是到了考验兼职内训师能力的时候了。传统的方式是召集内训师开会，把相关课程根据各自的职位和经验进行分配——培训师百般怨言。
建议采用宝洁公司以“课程”为单位考核的内训师机制。譬如，根据上述的课程需求，培训管理部门提出某一课题，可有多位内训师开发、讲授，培训管理部门组织相应人员对课程进行评价，确认最佳课程培训师，以该培训师为中心再完善课程，根据需要再复制第二、三位培训师。
第三，课程评价在课程体系中起着激励导向和质量监督的作用。要建立促进知识、技术进步，激励企业内训师和员工共同发展的评价体系。
一方面要针对开发难、适应度广的、先进技术等维度进行测评；另一方面，评价应有利于企业员工素质能力的提升，应有利于提高内训师的专业素质，有利于深化课程改革。
第四，树立榜样，才好让其他内训师找到方向。有较大一部分内训师对新入职员工进行培训，这些“常年”培训的内训师和偶尔开发课程培训的内训师，显然是要区分开来。此外，评测新课程有一项复杂的流程，层级、内容针对性、案例配合性、PPT制作规范、试讲等等，最终根据最终打分换算成对应值。
