吉宁博士观点
人才争夺日趋激烈的当下，薪酬福利水平已成为企业吸引外部人才和保留内部员工的重要条件之一。目前，企业薪酬福利部门正面临诸多挑战。
第一，VC活跃
VC活跃引发很多人的创业热情，尤其对行业内顶尖的人才来说，创业的吸引力是无法抗拒的。
第二，薪酬水涨船高
见到一家公司给实习生开出的薪资是15000RMB/月，全年15薪。这是非常可观的数字，但就我对这家公司的了解，它的运营状况举步维艰，能不能撑到明年都要打个问号。
这些不理性的、浮躁的行为对我们的影响却是非常大的，至少我们在当下的时间节点上，不得不去面对这些称得上疯狂，甚至失序的竞争，但身处其中的我们无法凭一己之力去改变现状。
第三，不断出现的创新管理实践
特别在绩效管理、激励理论方面。
第四，多种业务线如何共生
我们有线下的业务，也有线上的业务，还有研发的团队，怎样去平衡这方面的关系，也是我们人力资源管理者很头疼的一件事。
同时，我们确实没有必要在那些大规模生产、专业化分工传统的行业上投入更大的资源，我们有其他更需要“烧钱”的地方，在这种情况下，不分轻重地搞全线铺开是不现实的，这就要求我们去平衡几个生产线的共生关系，对薪酬工作来说也是存在挑战的。
众所周知，互联网行业的工资很高，但有的盈利状况好，有的盈利状况不佳，这就会让我们面对投资人的“质问”。那这时候我们该怎么办呢？对于我们这样的行业，唯一能压缩的是人工成本，但我们也十分清醒地认识到，压缩人工成本会造成后续发展的动能匮乏。
这种情况下，我们只能顶住压力跟董事会、投资人“打硬仗”，从提升业绩的角度入手，使投资人认可我们的人工成本，认可这些付出是合理的、值得的。
所有员工都会经历三个时期：轮转期、转变期、基础期。随着员工逐渐向组织融入，他的个人发展，员工跟雇主之间的利益就慢慢绑定在一起了，这个“绑定”不是指公司给予他们什么福利，而是更多地强调同公司一道分享成功。
人力资源管理者不一定要去削减人工成本，也不应该砍掉福利项目，因为那样不利于我们招到更多合适的人才，所以我们要寻求其他的解决办法。
人力资源管理者要摆脱操作型、事务型的角色，真正变成一名业务伙伴。业务伙伴不是人力资源管理者自封的，而是要求你的价值能够输入到公司的经营和生产当中去。
对于人力资源管理者而言，薪资福利并不是我们工作最核心的目的，如何有效改变组织、促进组织变革，这才是我们的目标，而薪酬福利只是达成目的的重要手段。
我们要想法设法让这些员工的额外付出也能得到回报，比如尝试一些游戏化的管理，做一个项目员工得到多少积分多少等。当然这是未来的一些设想，我们目前也没有找到更合适的道路和方法，只是在某些点上做一些尝试。
