吉宁博士观点
1.对问题的界定
每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。团队中的决策者不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。
2.界定相关要求
这是做决策的第二个步骤，就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？区分正确和错误妥协的能力是区分企业经理人称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。
3.寻找备选方案
决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误：一是有些决策者可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的团队经理人知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和其团队成员不要立刻停止寻找。二是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以需要做决策去改变，但事情并不总是这样。有些团队经理人放任自己被迫决策来对身边的事物进行改变。
4.考虑每种备选方案的风险与后果
第四步通常是决策中劳动量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行系统、全面、仔细的分析。以下几点非常重要：
一是重要的决策会涉及风险，这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。当然这并不意味着决策者需要进行非常复杂的概率分析，并把它作为风险分析的基础，这种分析方法在实践中的运用不像专家们认为的那样频繁。但是，对于那些会决定团队长期发展方向的决策，或者做出以后很难调整的决策，就需要非常谨慎了。
二是决策者必须考虑团队愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。只影响团队一小段时间，或很容易就能调整的决策，也许随便决定一下就可以。
5.决策
如果团队决策者认真地采取了以上步骤的话，这时就必须并且能够做出决策了，因为决策者已经为这个决策做了一切力所能及的努力。决策者做出决策的基础并不是分析方法，而是因为这个问题、它的详细要求、备选方案以及结果都已经被详尽和谨慎地分析过了。因此，有理由相信，再多做一些分析和研究并不会得到更多的重要信息。
6.执行决策
决策转化为执行力，团队中，大多数的人都相信——一个决策在它做出时也就算是决策过程结束了。在这一点上，相信很多人都持赞同的态度。但其实，这是片面的看法。因为，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。
第6步应当包括如下这些内容：第一，确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。
7.建立反馈制度：跟进和后续行动
决策者在做出决策后应该对决策及其执行进行监控。优秀的团队经理人对待他们的决策，就像呵护一颗刚破土的幼苗。他们会密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。
