吉宁博士观点
企业文化整合是在一定的社会经济条件下通过社会实捉划沂形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范的总和。企业文化整合的核心是价有黔见。
在企业并购的实践中，一些全往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资乞京的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合。刻母勒-奔驰和克莱斯勒公司于1998年合并成了戴姆勒一克莱斯勒公司。两公司执行官都认为合并会使戴姆勒-克莱斯勒建立起一个全球汽车王国。然而，两家公司文化差异很大，戴姆勒倾向于官僚管理，而克莱斯勒于拿上把决策权下方给底层的经理们，这种文化上的差异导致执行官的分裂、管理呢的重组。曾被誉为强强联合的榜样，在公司股票跌到当初顶峰的一半时，便成了一场郊佳。2001年2月公司宣布裁员26000人。
有形资产的整合固然是非常重要的，但是，有形资产在整合以后需要通过员工的合作才能发挥少幻立有的效率，这种合作的荃础就是员工共同的核心价值观。而两个不同企业存在价值观的差异是必然，如果不重视文化的整合，在企业运营过程中必然会产生文化的冲突，这时，有形的制度发挥不出其应有的作用，自然会对企业的效率产生影响，重则还可能导致企业并购的失败。因此，文化的整合是伴随着企业整合过程一项重要任务。
并企在购中往往占有某些资源的优势，而被并购的企业通常处于劣势。同样澎洲：一方的企业文化整合，往往也会具有某种优势。在这种情况卜，并购企业在文化整合中自觉或不自觉的以“自我参照标准”，对自己的文化价澎%成优越感，它会渴望被并购企业接受并购企业白勺文化。
于剔也们从并购企业利益的角度去建立新的公司文化，并以此为准则对待与自己有着不同价值观的员工，其结果往往是遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营理厂危机。IBM在对通讯设备当。二商Roln，公司并购完成之后就急于于涉Rolm公司的管理，尽管意识到两家公司在管理和文化等方面有很大差别，但IB}1的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式。结果文化差异导致Rolm在IBh1管理下业绩平平，五垢不得不以比买人价低得多的价格将其卖给西门子AG，在IBM掌控Rolm期间，它平均每损失1亿美元。
企业文化整合是透过长期的工作、生活和教育逐渐形成的，人们的价值观很难在短时间内被改变，他们不会接受与其固有的价值观相违背的东西。因此，在企业并购后，让员工全盘接受一套新的价值观是不现实的。
一些企业在并购过程中已经注意到了文化差异对并购后的企业将产生深远影响，在并购开始也成立了专门小组负责研究并购双方的文化，制定新的适合于企业未来发展的业到肚文化。但是，在有.形资产并购结束后，专门小组通常被撒销。这时，企业步入了正常经营，我们可以看到，企业形成新的组织构、制定统一的规章制度、统一的标识、员工们有统一的服装……，于是企业对员工价值观的教育便开始放松了。由于企业文化整合的核心别介值观，价值撇勺转变需要长时间的努力，不可能过短时间的教育变发生根木的改变。这时，文化冲突开始逐渐显现出来，开始对企业的经营活动产生影响。
