吉宁博士观点
企业都是在一定的环境和背景下成长起来的，长期的经营逐渐形成了体现企业个性的企业文化整合。企业的员工在多年的生活、工作以及企业的教育影响下形成其特有的价值观念、思维方式、习圈风俗。由于不同企业所处的环境和背景不同，企业文化整合会有较多的差异，这种差异使不同企业员工对企业经营的一些墓本问题往往会有不同的态度和功立。
企业并购后成为一个新的公司。面刘新的环境机会和整合后的资源，企业会制定出新的经营战略和目标，为实现些目标需要构建新白勺文化规范，形成新的企业核心文化。
企业文化整合中烦勺立注意的是企业的核心价值观，优秀的企生都有其明确的、理想的和独特的核心价值观，如同仁堂娜冬遵循其古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，核心价值观深深扎根于每一一员工的心灵深处，融化在血液当中，而且不容易改变，当新的文化与其发生冲突时他会产生强烈的抵抗。
新的高层管理人员亥首先考虑，将构筑的企业核心价值观念是否与并购前两个企业的核心价值观出现冲突。如果在核心价值又见层面发生冲突，会直接侧为过程中表现出较强烈的冲突，造成两种文化很难融合的局面。新的管理层在购建新的核心价值又卿寸，应该从更高的层面来寻找来自不同企业的员.同的价值观作为企业的杨价值观，通过教育形>共识，并以此为行为准则。
员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时，不同组织、个人中还存在着次文化。业国并购以后形成了新的工作环境，员工在处理同样的问题时，所抱的态度和处理方式存在着差异，难免在次文化的层面上产生冲突，这种冲突同样也会影响企业的效率。改变人们的价值观是一件很困难的事，而且需要长期的努力。同时，人们感觉优秀的文化总会有其不合理的部分，人们感觉不好的文化也总会存在合理的方面。因此，一些企业采取灌输式，希望被并购一方全面接受并购方的文化，是不可取的。
企业的高层管理者，应该认真分析两家公司文化中的重叠和互补的部分，以此作为新的文化规范基础，应该多从共融的角度充分考虑文化的互补问题，有选择的接受彩淞的价值观，根据来自于不同企业的员工的特点，调整企业的管理方法，更有效的调动员工的积极性，产生强大的凝聚力。比如联想并购IBM的I℃业务的过程中，发现IBM员工与我国的联想员工不同的是他们愿意主动表达个人想，于是公司通过经常开讨论会的方法与他们进行交流，同时，设立意见邮箱等非公开的形式，与我国联想员进行意见的交流。
企业并购自然为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机，企业根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，构建符合于企业发展方向的企业文化整合。在这一阶段“企业文化整合，只是一种想法，真正的企业文化整合可能还没有形成。真正的企业文丫匕立该是企业的价值观被员工认可，得到强化，表现在他们的行为上，并配合有形制度发挥作用。这需要经历一个长时问的过程。企业需要肩负起对员工进行长期的教育的任务。企业需要利用所有可以利用的机会，围绕企业文化整合，对员工进行教育。
