吉宁博士观点
人力资源管理者们常常会碰到这样的问题：你和业务部门对于同一个候选人的看法有时会大相径庭，你觉得他业务烂，业务部门非说有sense，因此争执频起，难以善终。这都是因为没有看到问题的重点所造成的。
其实这种难辨是非的争执常常会在生活中出现，哪怕是在某些有明确规则可循的领域，例如橄榄球比赛和外交事宜。而在面试中，我们就要学会客观地分析和处理这种分析，对候选人的去留做出正确的判断。
一个面试中的例子：
曾经和一些研发部门的面试官打过交道，他们在评价候选人的时候看起来十分地客观和精确，但是仔细思考才发现他们甚至选错了衡量的标准。所以我的建议是，在讨论出面试结果前，一定要确立恰当的衡量标准。
一个超级碗中的例子：
在超级碗比赛中，老鹰队接球手越过球门线后丢了球，造成了传球失误。然而解说员却仍然宣布老鹰队触地得分获得胜利，这令我十分不解。 对此裁判的说法是，当球员穿过球门线后，这时他已经从接球手变成了跑卫，跑卫只负责开路，就算丢了球也不犯规。 所以争论的重点应该是关于这个球员此时的角色，他在越线后到底是是一个跑卫还是接球手，而不是他是否接到了球。
一个FISA(外国情报监听法)中的例子：
FISA是外国情报监控法庭，其本意是针对住在美国的外国间谍，需要监听的机构必须先去FISA申请批文。此前爆出的丑闻表示美国政府假借监听俄罗斯之名，实则监听新的大选团队。美俄双方正在就取得批文背后的政治动机进行争论，却忽略了调查机构收集的证据的有效性。在此事中，动机和证据的确都是考虑的重点，但是鉴于现在争论动机这回事早就于事无补，最关键性的重点就是能否有证明监听者是否是俄罗斯的傀儡的证据。
在这些例子中共同的一点就是：我们经常会激烈地对不同意见展开讨论，在乎意见本身的正确性，但是却往往忽视了到底需要讨论的是哪一点，导致错过了问题真正的重点。
让我们进行一下面试中的场景还原，更直观的感受在每天的面试中，错过重点都会对招聘流程造成巨大的阻碍。这个场景源自不久前我和一位CEO对于一些共同面试的“首席(C-level)”级别的候选人的不同看法。
简单来说，我更喜欢候选人A,因为A过往的经历表现出他曾经在大型的项目有过不俗的成绩，该项目的规模和领域都和在招的职位比较符合。然而招聘经理更喜欢候选人B，因为B在带团队方面很有能力，并且人十分聪明，在面试中的表现很不错。
在我们双方各自的评价体系里，我们显然都是对的。但是要我们讨论出到底哪一位候选人应该被雇佣，我们就必须要先将评判标准进行统一。
最能预测候选人在实际工作中表现的因素：
1过往有相似的项目经历
这里的相似指的是组织的规模和所处的行业领域，以及候选人所负责的业务的大小和复杂度。
2与生俱来的才干和学习成长的能力
如果候选人缺少相关经历的话，我们就需要考察他是否具备与生俱来的才能。他的驱动力，聪明度，专注力和目的性都可以在一定程度上弥补对于相关经历的缺失。
3解决问题和独立思考的能力
要评估候选人的该项技能，可以在面试中举例询问他们应该如何解决工作中的实际问题，并且仔细询问他们是怎么解决过往工作中的相似问题的。
4组织和管理才能
候选人需要具备必要的项目管理和团队管理的技能，才能胜任规模化的项目和团队工作，确保能在预算和规定时间内完成工作。
5出色的领导力
候选人要能够和同事融洽相处，并且说服，激励，影响员工。
这项技能可以由在面试中询问候选人目前的团队组成来考量，包括团队成员的具体职责和成员的优势等等。
6匹配工作职责、管理职能、企业文化
以上所有合适的因素都包括了工作职责匹配，管理职能匹配以及企业文化匹配。仅仅招到一个称职的人是不够的，这个人必须要能够和招聘经理的工作风格，和工作本身，和组织的节奏，和可用的资源及公司的价值观导向都要有一定的匹配度。
上面所说的因素都是招聘时十分重要的考量标准，当我们能够就上面的这些标准达成共识之后，就能发现我所重视的是技能方面的考量，而CEO更看重才能和领导力。除了对于考量因素的优先级不同之外，我和这位CEO在如何衡量这些因素的方式上也有分歧。我不认为他衡量候选人领导力的方式是正确的，在我的观念里，领导力在面试中很难全面的衡量，因为口说无凭，经历可能是捏造的。比起这个，更重要的是有过相似成功业务经历的业绩记录。当然，我最终并没能让CEO改变想法，却也让他意识到任用他看中的候选人B会比任用A的风险更大。
得出一个最终的结果是很重要的，但是在这个案例中，虽然我们一开始并没有达成共识，但是我们始终保持了客观的思考。理性思考面试中的分歧，或是其他商业决定上的分歧其实是相对容易的，但是在体育和政治中，往往就不那么容易了。
免责声明：文章来源于互联网或已标明来源，纯属学习与公益需求，版权及观点归属原作者。在传播过程中难免出现信息来源不明的文章，如果涉及到版权要求，请与我们联系，我们尊重您的知识版权，并按要求删除处理。
推荐：
