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企业管理:管理粗放而出现的烂摊子

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

真正的管理不是发生在出现结果的时候,而是发生在与客户合作之初、甚至是合作之前,并且贯穿在整个合作过程。

正是企业在以下几个方面的管理过于粗放,才导致企业的烂摊子不断出现。

约定:废纸合同

约定,是指合同的约定。合同是管理经销商最主要的依据,但是大部分业务人员都不重视合同,有80%的业务员认为合同没用或没大用,有70%的合同没有得到执行或没有认真履行,有60%的业务员没有参与合同的制定,有50%的业务员没有认真看过合同。

很多人认为合同就是为了打官司用的,特别是企业的法律顾问(大部分的格式合同都是出自他们之手),他们更在意“出现纠纷是在甲方所在法院还是乙方所在地法院打官司”,以及“甲方随时有调整供货价格的权力”这样的文字游戏,而不是在合同中对经销商的市场建设、队伍建设提出要求和指导。

而实际上,合同最主要的功能是传达企业要求、指导经销商做市场,而业务员也可以很好地利用合同来管理经销商。

到一家企业,翻翻它的合同就能看出其管理水平。

很多合同,规定了年任务,没有规定月任务;规定了月任务,没有规定完不成任务怎么办;大部分合同没有要求市场铺货率,或者没有分时间段、分终端类别对铺货率提出要求;很多合同没有对经销商的团队人数和质量以及运输能力提出要求,即使要求也不认真核实;很多合同对售后服务的要求是“乙方要保证良好的市场售后服务”——根本就没有可操作性的一句废话……
合同是业务员管理经销商最根本的依据,不仅要明确销量目标,更要明确市场建设要求,明确每一个阶段的推进任务,明确经销商业务队伍的数量,明确运输力量和配送效率,这些都是市场操作的关键。合同规定越具体,经销商操作的思路越清晰。

业务人员要参与合同的拟制,把自己对经销商管理的思路融进合同中,为日后管理经销商奠定基础。

比如在合作过程中,业务人员可以经常拿出合同与经销商一起检验市场业绩,及时发现经销商在哪一方面没有达标,提出改进措施,而不是合同签好后就放在档案柜里睡觉。

激励:因果倒置

很多企业对经销商的激励简单、笼统,除了销量奖励就是回款奖励。

销量回款是从哪里来的呢?是从品牌建设、市场建设、业务队伍建设中来的,这些要素是先于销量和回款的,我们为什么不对这些方面展开激励呢?

我们对经销商的要求无外乎以下几个方面:市场建设(铺货率、生动化展示、重点网点开发)、报表传递、销售团队数量、配送能力、价格体系设计、市场秩序、销量、回款。

多数企业对经销商的激励重点放在销量和回款上,对前几项考核指标,都是象征性的,比如给一点铺货费用、给一点人员工资,这都不能激励经销商长期重视市场建设。

如果企业把激励措施设计成类似“经销商完成了每个阶段的铺货率要求,厂家按全年回款额的1%进行奖励”,经销商会不重视市场建设吗?

再如报表传递(铺货登记表、销量报表、库存报表),几乎没有厂家对此进行激励,导致经销商的市场行为不透明,很多业务员直到调走都没有见过经销商的报表(有的经销商根本就不做报表)。如果设计为“经销商按时、真实传递报表,企业每月给予一定的奖励”,经销商就会积极主动地填送报表,既方便了厂家,又提升了经销商的自身管理,何乐而不为呢?

判断:闭门造车

任何一个市场问题都不难解决,关键是要了解问题的真相。如果业务员不了解市场真相,解决问题就会犹豫,一犹豫就会有拖拉,一拖拉就有问题积累,最终变成无解方程。

可是如果不深度参与,怎么了解市场真相呢?

比如新产品铺货时,经销商的业务员铺了一天回来说:王经理,咱这个产品很难做,铺不动,咱要申请促销啊!

真的需要申请促销吗?产品铺不下去可能会有如下原因:

1.品牌知名度低;

2.价格偏高;

3.业务员推销技巧的问题;

4.经销商在当地的影响力有限;

5.铺货的自然规律(很多终端都需多次拜访之后才会进货);

6.要求现款的原因;

7.季节的原因。

不管哪种原因,增加促销费用固然有用,但并不是一定要上促销。

比如,如果是品牌的原因,那么我们可以一方面加强品牌推广的力度(如消费者品尝、社区推广、意见领袖试用等),另一方面可以集中资源做亮点,把品牌的冲击力做起来;

如果是业务员的推销技巧有问题,那么我们需要扑捉新方法、提炼新技巧,加强技能培训。

问题的原因很多,解决问题的方法也很多。如果经理不亲自参与铺货,就无法决定是否需要申请促销。最后这类问题往往会拖延,导致市场无起色,销量上不去,说不清谁对谁错。

再如文章开头提出到的促销费用的问题,当促销开始时,厂方人员若能查清经销商的库存,为促销产品的进货制定报表,同时亲自到市场上查看促销效果、向终端宣传,让经销商没机会截留费用。等促销结束时,经销商还敢虚报费用吗?

深入参与,不仅能及时解决市场问题、节约公司费用,更主要的是能保证厂家的威慑力,纠正经销商及其队伍的思想倾向,让经销商不敢弄虚作假,把经销商精力引导到做市场方面来。

指导:纸上谈兵

很多业务经理喜欢给经销商的业务员开会,在会上把自己的指导意见宣讲一番,任务布置一下,大家鼓掌,结束。可是执行结果出来以后,却与目标相差甚远。

有一个厂家经理指导业务员铺货,首先讲了自己的品牌优势,又介绍了产品特点,接着进行人员分组,然后分线路,也安排了专人负责送货。然而,一天下来问题却有一大堆:

1.市区很大,业务员好不容易开发一家终端,但货很长时间送不到。驾驶员说,从东区到西区要走一个小时,东区要货的时候我正在西区,飞也飞不过去。

2.由于是集中铺货,中午时分,业务员都打电话问吃饭怎么办,经销商只好临时安排业务员集中在中区吃饭。这样把各区域的人集中起来吃饭用了两个小时,中午也没能休息。

3.由于分线路时是口头传达的,有两组业务员的线路跑重复了。

4.有的业务员说,我对南区熟悉,却把我分到北区了。

这就是在铺货前的准备和指导工作没能做充分。

具体的铺货指导工作是这样:

1.准备好宣传物料,促销品、按铺货人员和网点数分配;

2.把本品与竞品的优劣势分析总结成文字,把铺货时终端可能提出的问题总结好答案,打印出来,每人一份;

3.印制铺货登记表并注明填写方法;

4.根据每个人的特点和原来的活动区域进行铺货分组,并做出铺货线路图;

5.把铺货人员的往返、集合地点、吃饭问题考虑周到……

这样经销商操作市场才能条理清晰。业务经理对经销商的指导要做到“傻瓜式”,把所有可能出现的问题都设计好,并且以文字的形式交给经销商,执行起来才能不走样。

还有就是要在现场指导,在执行过程中指导,因为销售中的问题都与现场的情景分不开的,离开现场氛围,单纯进行理论指导,往往会流于空谈。所以,对经销商管理请少一些指挥式管理,多一些参与式管理。

检查:有头无尾

对厂家要求的工作检查不彻底,也是不能有效管理经销商的一大原因。

厂家与经销商每个阶段的合作都面临着检查、评估的问题,比如铺货率检查、生动化检查、动销率检查、促销检查、市场秩序检查。很多厂家人员对这些平时的检查不够重视,让检查流于形式,并没有从市场检查中发现规律、发现问题、发现解决问题的办法。

比如,铺货率,厂方的业务人员只是检查哪家有货、哪家没货,而没有深究为什么有货、为什么没货;在检查的方式上,往往是沿着主要干道检查,而忽略了小区、小巷。

在促销检查时,只是关心经销商提了多少货、出了多少货,而没有拿着销售报表核对促销受益的范围、促销产品的流向;

在窜货检查中,很多市场部代表只是查出了有没有窜货,而没有去深究窜货的原因、窜货的数量、窜货的频率,不能给经销商一个明确的答复。

由于检查工作不彻底,小问题日积月累,也就造成了恶性肿瘤。如果我们能成功避免上面提到的五大问题,我们对经销商的管理就会游刃有余。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。