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培训体系的关键点

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

不管企业大小如何,处于什么行业,对HR而言,做培训体系都是必须工作。从“培训”到“培训与发展”,再到“学习与发展”,培训被冠以不同名称,其中也反映出管理者对此项工作定位上的细微差别,如同从“人事部”到“人力资源部”和“人力资本部”一样,其背后的含义是从做事上升到管理资源,乃至管理资本这个阶段。对中国企业而言,培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。就培训功能而言,企业培训无非是两大类:纯为业务技能服务的,包括专业技术类的培训,很多企业将之独立出来,做成了培训中心;管理类培训,包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。

后者,在时下尤其受关注。因其承担起提高管理绩效、加强团队管理、打造企业文化、培养未来接班人等等使命,管理类的培训可谓被寄予厚望。但是,仅仅上几次课就能解决全部问题吗?当然不。管理类培训不仅需要建设成体系才能呈现出作用,而且,在体系建立中也大有玄机。

简言之,就是要抓住五个点——起点、重点、难点、焦点、终点,点点贯通。

起点,人才分层管理

根据通用电器前CEO杰克。韦尔奇的活力曲线观点,企业的员工符合这样的比例分布:20%最优秀的人,可称之为人力资本;70%一般员工,可称之为人力资源;还有10%的员工则是成本。在韦尔奇的管理哲学中,成本是要削减的,因而可以理解这最后的10%是一定要淘汰的。而资源是要充分开发利用的,至于资本,则是要加大投入的,原因很简单,资本可以增值。

重点,价值观打造

企业都是追求高绩效的,而绩效的创造取决于战略和组织能力两个要素。就组织能力而言,其中包括员工的能力、员工的意愿和组织的治理架构。而无论对于员工的能力还是意愿,培训都是可以也应该有所作为的。

归根结底,这种变化其实决定于企业的文化,传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一,也是重点的问题之一。

难点,让一线经理人承担起人员管理的责任

如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文化的队伍,那就应该明白,这个队伍的领头人是非常重要的。培养1000名士兵固然重要,但更重要的是培养10个将军。因为,不管HR做得如何好,都永远无法亲自去指挥这支队伍打仗,而是要依靠这支队伍的领头人,培养他们成为管理和激励人员的高手,这远比培养单个士兵重要,也更难。要知道,成为管理者的一个核心标志是他知道如何让别人去做他要做的事情,而不只是自己去做。

焦点,变被动培训为主动学习

培训管理这件事,如果只有一头热,就永远也做不好,只有当受训者认为“这对我有好处”时,才会真正的投入其中。

现在的培训工作吃力不讨好的原因是公司有投入,但员工不认账,究其原因是你总是在推销你自己认为好的东西,从来不考虑你的顾客需要什么,就如那个经典小段子——你送给她一车香蕉,完全感动了你,然而竟不能打动她,原因是她只喜欢苹果啊。培训可以视为一种投资,希望被培训的人有所改变,无论是态度还是思维,或者是行为。可是改变分为两种,一种是由外而内的改变,一种是由内而外的改变,显然,前者是短暂的,后者才是永恒的。以鸡蛋为例,前者得到的是鸡蛋汤,后者得到的是小鸡,价值迥然不同!

终点,发挥人才的不同优势

中国有一句古话:用人所长,天下无不用之人;用人所短,天下无可用之人。因此,培养一个人才,并不一定是他缺什么就给他补什么,与其去培养一个“完人”,或者说是“全人”,倒不如发现他与众不同的优点,这样于公司于员工都有百利而无一害。然而,当下能力模型理论的流行说明,很多人都是先有了一个模型,然后按照模型的能力来培养所需要的人,这是一种培养既定模型人才的思路,其实施过程一般是测量员工在哪个环节有欠缺,从而加大对该方面的培养,这种做法的后果可能是培养了又一个合格而平凡的人,而很难让员工成为一个优秀而卓越的人。培训工作的要义不在于补缺,而在于让合适的人能有发挥能力的合适舞台。因而其关注点一定是有潜力而没有发挥出来的地方。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。