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浅谈绩效管理问题解析

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

1.的结果是否要做硬性分布:

其实这是很多企业或者说HR在操作绩效考核过程中发现的问题,我个人的观点是,一定要做硬性分布,为什么?一是如果只打分,请你告诉我,94和95分具体的工作结果区别在哪儿?二是你能否保证你的管理者们,都能够下的(得)了手去评价下面的人?三是考核是干什么用的,如果不区分出相对的优劣(当然,这是其中的一个目的,但也是重要的目的),这结果怎么应用?怎么兑现?所以,硬性分布本身不是问题,问题是你能否真正客观公正的去考核员工以及与员工沟通。这里再说明一点奥,硬性分布不代表要末位淘汰,那是你公司的HR策略问题,此处不发现意见。

2.如何将中的团队业绩与个人业绩挂钩:

这也是一个常见的问题,即我们会发现,有些部门的负责人得分不高,或者说综合业绩一般,而他下面的人似乎业绩不错,但这似乎并不是公司想要的,因为我们试想,为什么做考核?为什么做绩效管理?其实绩效管理是战略落地的工具,战略是什么,就是目标吗,无外乎分长、中、短期而矣。而做考核的目的之一就是希望衡量出员工的绩效,而这个绩效的好坏一定与公司的目标相关。如果一个团队的负责人或者说这个团队的整体绩效不好,即没有达成公司的目标,那你团队中个人绩效好对于公司来讲又有什么意义呢?如果我们每个人都不按目标工作,而是我行我素,那就不能称之为团队,而且现在的企业不提倡简单的个人英雄主意,而更提倡团队的结果,因此,我们希望大家的工作绩效能够统一体现在这个团队绩效上,简单来讲就是团队负责人的绩效(当然,你也会说,这个人不能代表团队,那要看你怎么设目标了,但其实团队的绩效就应该是此人的绩效)。这种情况的处理方法一般有两种,一是用团队负责人的分数来乘以团队中每个人的绩效得分,另一种方法是,团队负责人的分数将影响到团队中硬性分布人员得分的比例,即,如果团队负责人的得分是1.2,则团队中的个人,1分以上人员占比高,0.8、0.5分的占比低,而反之亦然。当然,如果团队中的人太少,三个以下,采用第一种方式更有效。

3.绩效面谈如何实现:

我们都知道,绩效管理的过程中,最重要的环节是面谈,而我们推进面谈的方法,最简单的莫过于做个表,让领导和员工均签了字,我们就认为是面谈过了,这是一种方法,但不是最有效的方法,其实可以考虑业务部门面谈的时候,HR的人一同参与,你可以不说话,只需当一个聆听者,面谈结束后再给部门负责人及员工一些建议和沟通,这样做,也许会比一张表效果更好,而且业务部门的人会认为你重视他。当然,也有些业务部门的领导不希望HR人参加,没关系呀,不参加可以,但提前可以先沟通,告知面谈的一些建议,同时面谈后HR要找员工本人沟通,了解面谈情况及结果,这样的方法会有效一些。别忘了,你是业务部门和员工间的润滑济(剂)哟。

4.执行过程中,业务部门都觉得是在加任务,我们是否放弃:

做HR的人真的很难,尤其是做绩效管理的过程中,因为它要求做很多工作,当然,更多的都是沟通的工作,如确认目标过程中的沟通,运行过程中的沟通,考核结果出来后的面谈沟通,结果应用沟通,再次达成新目标的沟通,等等,循环往复,我们的业务领导们会觉得HR的人在给他们添麻烦,会产生不少的抱怨,而员工也认为做这事就是为了扣他的钱,也有抱怨,这时,HR的人听到了很多负面的消息,开始动摇自己的工作,有时可能就睁一只眼闭一只眼,不了了之,虎头蛇尾,风声大雨点小(我经常听一些企业中做业务领导的人这样说HR,殊不知这都是他们害的,呵呵),这种行为是否可取,我说,太不可取了!咱们暂且不说在这件事情推进过程中HR的人做的够不够,比如,方案撰写前的访谈、写中的研讨会、写后的宣讲会、老板的支持等。就算做到了这些,业务部门也还有可能抱怨,但做HR的一定不要放弃,我们可以听取他们的意见和建议,对方案和手法予以修改、完善,但千万不能半途而废,否则他们会认为我们不过是在完成一项任务,且做事没有韧性,我们的地位是不可能提升的。而只要我们坚持,在过程中不断和他们沟通,帮助他们,在各种会议上去找出实例论证此事的重要性,并取得老板的支持,只要我们坚持,就一定会形成习惯,习惯成自然就变成了文化。所以,不放弃是HR人应有的本色。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。