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企业管理中的”雷区”

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

一个企业良好的管理习惯需要较长的时间来形成,尤其是在早期,不成熟的管理对工作会造成很大的影响。一些企业发展成熟后,在管理上仍然存在较多问题。
  问题1:“摸着石头过河”
  “摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言,也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来,我们经常讲这句话,走到哪儿是哪儿,爱谁是谁。企业赢了是赚的,输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响,但是学费却没少交。
  改革开放初期,由于刚刚打开国门,中国企业对市场经济的发展规律还不了解,摸着石头过河无可厚非。但是走到今天,改革开放已经20多年,并且中国已经加入WTO,如果您的企业还在摸着石头过河,那恐怕就是下下之策了,结果只有四个字:灭顶之灾!所以,在21世纪的今天,我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河,那应该怎样过河?我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。
  问题2:“西部牛仔”现象
  我们中国的企业家,今天也往往变成了“西部牛仔”,每天早晨起来,四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题),怎么办?管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策),对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的,突然间又来了一群“土狼”(更多的问题):工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办?只能拎出“宝刀”(急策),对这些问题一阵砍杀,从晨曦微明一直杀到夕阳西下,才拖着疲惫的身躯下班回家。
  中国许多企业家40岁之前在用命换钱,40岁以后却又再用钱去买命,这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘,而一些十分优秀的民营企业家,30多岁便因心力交瘁而离开人世,留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。
  问题3:“有效沟通”不畅
  中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的,但随着公司逐渐发展壮大,变成几百人、几千人甚至上万人时,沟通就容易出现问题。多年来,中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式,即从上到下,一层一层地向下传递信息,缺乏回路。在绝大部分情况下,企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的,因为在单向沟通的过程中,信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。
  案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么?因为他有一个总经理信箱,员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢?他们说:我们没法干,现在根本不敢管,我们管严一点,有人就向信箱里投信,总经理就来修理我们。问:“这些信是署名的还是匿名的?”回答说:“谁署名啊,全是匿名信!”企业的沟通,是否一个总经理信箱就可以解决?当然不是如此简单。
  问题4:“有效授权”
  困难中国式的授权有两个前提:第一,我必须认识你;第二,我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是,这两个前提中我必须认识你还很容易,我必须相信你就不好办了!这年头,亲爹都不能信,叫我怎么相信你?于是,把权力授下去了,然后一看不对:“你办事太混蛋!”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此,在中国式的授权模式下,往往无人可以授权,结果只能是企业老板一个人事必躬亲,忙得头发花白,神经衰弱。
  世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多,但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是:第一,我不必认识你;第二,也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作,做了很多年,你也可能不认识麦当劳的老板是谁,他也不认识你,但你只要进入麦当劳的管理系统,符合麦当劳的任职资格,按照麦当劳的体制办事,麦当劳就可以授权给你。
  问题5:“人治”与“法治”分不清
  我们经常听到某公司总经理说:“这年头人心大大地坏了。”为什么?公司制定了许多规章制度,但结果却是“上有政策、下有对策”,好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转,靠个人的行为去维系企业的生存,没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。
  我们也经常听到有些企业老板说:我们现在是“法治”了,理由是公司已经制定了许多规章制度,并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想,企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有,中国企业的经营权和所有权往往是分不开的,在两权不分离的模式下,企业也很难实现真正的法治管理。
  中国企业在与外国企业投资合作过程中,最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是:“我投资,我当然就要管理!”拥有51%股权的一方,当然可以派出总经理、财务总监;而拥有49%股权的一方,只能派出副总经理、会计出纳。因此,整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的,缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计,改革开放20多年来,凡是中外合资、合作,双方(或多方)共管的企业,如果缺乏规范化的制度管理,往往只能是死路一条!
  问题6:管理方法“八仙过海”
  在我们很多企业里,公司并不缺少管理制度与规范,但却是各部门“八仙过海,各显神通”,没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是,同一个公司的不同部门,却有完全不同风格的管理模式,完全不同形式的奖金分配机制,完全不同角度的意见分歧同时存在,当然也就有完全不同的管理效果。
  例如,某公司有一个制度是:奖金分配到部门、车间后,由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法,结果呢?A部门主管自己把奖金的90%拿了,B部门主管把所有奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好?因为A部门主管是个老干部,他能够控制自己的部门,所以敢于大权独揽、中饱私囊;而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士,还没有能力控制自己的部门,她只能把所有的奖金都分给员工们。
  优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的,不会因为部门的不同而不同,更不会因为扩张、合资、合作、购并,而在新的企业里“改弦更张”,实施另一套不同的管理方法。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。