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谁来制约老板的错误决策?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

第一,公司管理结构建立之难,首要之困难在于老板要革自己的命,去建立一个制约滥用权力的制度化与组织化机制;第二,要让建立的治理结构不走样,或者不成为摆设,公司要有“宪政精神”来支撑。
  大多数公司并不是死于经营,而是死于决策,这个道理谁都懂。中国民营企业发展到今天,最大的风险不再是经营,而是决策。原因很简单,公司越大,决策的风险越大,改正错误决策的成本越高。比如美的在前几年还在大规模扩张,2011年就开始裁员,比如比亚迪过去几年四处出击,最近要做减法,回归核心业务,大家可以计算这些“改正”的成本。
  从决策的角度看,有两种错误,一种叫系统性错误,一种叫偶然性错误。
  偶然性错误谁都会犯,人就是人,人不是神,所以,公司也好,领导人也好,都会犯错,由于个人原因导致的错误,就叫偶然错误。
  那什么是系统性错误呢?那就是体制性或组织性的错误,由于制度设计与组织设计本身存在的问题,导致出现错误是迟早的事。
  打个比喻,司机出车祸是偶然错误,但车的设计本身有问题,导致出车祸是迟早的事,这就是系统性错误。
  中国民营企业的决策体系中,出现的大量错误是偶然性错误还是系统性错误?换句话说,是司机出问题,还是这辆车的设计有问题?比如蒙牛一而再、再而三地出事,是牛根生这个司机的问题,还是蒙牛这辆车的设计有问题?
  在蒙牛事件上,很多人把矛头对准了司机,也就是牛根生。逻辑很简单,为什么同样的公司,总是蒙牛出事而别的公司不出事?但这样的逻辑有一个前提,那就是中国监管体系的完备,我常常讲,监管是铃声,铃不响,我们就以为平安无事。但铃如果坏了呢?或者在铃不怎么管用的情况下,如何办?
  一个公司的智慧有时候并不体现在如何成功上,更多的时候其实是体现在如何修正错误上。进步快的公司往往把重点放在修改制度与组织上,希望通过体制与组织的建设防止错误再次发生。而平庸的公司往往把重点放在人的道德修养上,希望通过提高人的道德修养,防止人们再次犯错。
  在上个世纪70年代,美国发生了若干公司丑闻,比如洛克希德公司(现在的洛克希德·马丁公司前身)被查出向外国政府高级官员支付大约2200万美元,以赢取军用飞机合同等等。
  针对这些问题,美国在70年代后半期创立了独立董事制度。1977年纽约证券交易所做出一项新规定,要求上市公司设立一个全部由独立董事组成的审计委员会。1990年,正式提出,大型上市公司的董事会应主要由不在公司内享有管理职责的独立董事组成。
  据杂志的统计,在美国最大的1000家公司中,董事会的平均规模为11人,其中独立董事为9人。在美国的很多大公司中,董事会的一些重要组成部分,如审计、薪酬、提名委员会,基本都由独立董事担任。
  这就是公司治理结构的进步。对于出现的错误,不要怪某个人,也不要把责任全推到某个人身上,公司是一个法人组织,法人组织中出现错误,那一定是“法人这个组织出了问题”,解决方案就应当去改进法人的组织机制与机能。公司的治理结构说白了,就是制约老板的组织结构。
  所以,要想保证一家公司的决策永远正确,这不太可能,但制止乱决策或者错误决策,却是有办法的,这就是建立一个良好的公司治理结构。将公司的决策体系科学化与制度化,而不是寄希望于某个人的道德素养,在这里用得上一句话,那就是与其相信人的良知,不如不给他犯错误的机会。
  如果逻辑如此,现实如此,那另一个奇怪的现象产生了。就是为什么上市公司建立了治理结构,可相当一部分公司的治理结构却只是摆设?
  这就涉及到另一个更关键的问题:即“公司宪政”问题。
  公司其实如同国家一样,先得“立宪”,制定一下大家都共同遵守的基本法,然后才有所谓的法制化进程与组织化管理,通过在“宪法”基础上专业立法来制订行为标准,通过执行机构的制衡来解决出现的各种问题,这就是“公司宪政”式的解决之路。
  有记者在谈到这一问题时采访我,问:在中国有哪一家公司最具有“宪政精神”?我的回答是万科。为什么?我举出的证据是王石是一个强人,大家都以为王石去哈佛,不再管万科的事,我觉得这是一个误解,王石作为万科董事长,对万科的战略管理是很到位的。但记者问了,那万科目前出现的一些问题王石为什么不管?
  我说这就是万科具有“宪政精神”的例证了,王石就是这样一个人,他授权给郁亮为首的经营班子,在一些重大问题上,他自己未必同意,但如果经营班子一定要坚持,他会少数服从多数。一旦公司真的出现问题了,换了别的强人,那就立即出马,亲自纠正。但王石不是这样做的,万科的决策体系也不是这样运营的,王石一定会遵守程序,万科也一定会按程序来修订错误,也就是说,一个优秀公司的治理结构,首先是一个程序公正与程序民主的结构,而不是一个“伟大能人”的橡皮图章。
  万科现在所做的一切王石一定同意吗?我觉得未必,但王石会出手吗?不会。因为万科是一家讲究“宪政”的公司,公司有着完备的决策机制与错误修正机制,特别是王石的年龄在那儿放着,他现在的问题是选接班人,建立一个接班人的成长机制,而不是改正某个错误。
  从这个意义上讲,王石的接班人郁亮是幸运的。同时,我想郁亮作为这种宪政精神的继承人,却是应当学会“大道无术”。如果把王石开创的宪政精神当成一种“生存之道”,在“术”上继承而不是在“道”上继承,那就太可惜万科这家公司了。
  这样的担忧不是没有根据的,最近我至少在几家新闻媒体上读了郁亮对“核心竞争力”的反感,他提出的理由是房地产政策如此多变,环境如此多变,房地产公司哪儿有什么核心竞争力?
  这话要是放在绿城老总或者潘石屹谈,算是得体,但万科的当家这样谈却是让我们揪心。道理很简单,在我们的印象中,核心竞争力这个词从提出的那一天起,就是强调一家公司要聚焦于某一点,而不是机会主义,是要寻找到区别于对手的“核心能力”,而不是凭借外在资源取胜。
  众所周知,房地产公司最缺乏的不是“因地制宜”,更不是“权变之道”,中国房地产公司的老总们哪一个不是精通人情世故的“大师”?中国房地产公司不缺别的,最缺乏的恰恰就是能力。
  而在一个普遍缺乏核心能力的环境中,要去放弃对核心能力的追求,要去追求成为针对环境之变而变的“魔术大师”,我觉得这不应当是万科这样的公司的选择。万科之美,就在于在过去房地产公司普遍“潜规则”的时候,万科始终如一,从不追随,这才有业界无数青年才俊的追随,也才有我这样的书生由衷的尊敬。
  总结以上所述,本文的结论是:第一,公司治理结构建立之难,首要之困难在于老板要革自己的命,去建立一个制约滥用权力的制度化与组织化机制;第二,要让建立的治理结构不走样,或者不成为摆设,公司要有“宪政精神”来支撑。我想,这也是为什么美国总统宣誓就职的时候,要对起誓的原因,再好的法制,也需要背后的精神力量支撑!

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。