吉宁博士观点
房地产，重要性可用中国经济命脉之一来形容，在中国经济无论过热还是过冷，它总那么特立独行，却总是如墙头桃花，格外耀眼。君不见，中国GDP贡献中，房地产行业真可谓牛气冲天，一个房地产行业对整个中国经济增长率（9%—11%）贡献竟长期保持在2个点以上，房地产业增加值占GDP的比重超过10%。所以不难理解，在08、09年金融危机弥散未去之时，在房价依旧让绝大多数老百姓怨声载道时，中央企业依旧启动了房地产降息、减税等利好和刺激政策，一定程度上中央默许了房地产大幅度回暖，房价高涨百姓不满的格局。造成一边是金融危机蔓延，一边却是08年底、09年大半年的“楼市疯狂路”。在老百姓怨声载道、望“房”无语和全球经济衰退两大背景下，中国经济在房地产行业爆发的带动下终于可以无悬念向世界各国宣告，中国经济2009年GDP增长率“保8”目标圆满完成，更高呼一句社会主义市场经济比西方资本主义好。由此可见，整个中国2009年的经济是多么感谢房地产行业啊。
房企公司的管理尤其是信息化管理软件却不敢恭维还处于起步阶段
相对其他行业来说，房地产行业既然有如此大的经济贡献率，房地产既然成就了那么多的胡润中国富豪，房地产既然如此让全民关注和疯狂，但房地产行业的管理水平却是不敢恭维。整个中国房企管理还大多停留在粗放、凌乱、无序的管理状态，大多房企管理还停留在以产定销，围绕拿地、建房、卖房的简单流程做管理的初级阶段，笔者接触好多房企老总尽然只有初中学历，电脑都不会用，什么战略管理、客户导向模式、精细管理、信息化管理、流程再造与优化，这些对他们来说更多是表面文章，就拿房企的信息化来说，连万科这样的标杆企业也是基于业务需要，东建一个，西建一个，而后各信息系统的数据整合和一体化建设成为当前万科信息化最需解决的问题，由此宝洁陈东峰空降万科，着力解决万科信息一体化的难题。大连万达王健林曾这样感慨：“房地产在中国是一个关乎国计民生和经济发展的行业，每年贡献的产值已经达到3万亿的规模，但试想在这么大的一个行业中，专注房地产行业的软件商却是寥寥可数，这一点与炽热的房地产行业是不相匹配的”。从这一点来讲，我们就不难理解为何用友强力收购上海天诺并决心快速渗透并做大房地产软件的理由了？我们也更相信作为中国地产管理信息化的领航者明源未来将有多么美好的一个空间了。明源人应该看到这一点，有两种数据似乎可以印证这一点，首先是中国房地产2006年的软件投资总规模是6.9亿，而2008年这个数字已达28.9亿。另一种数据时作为房地产信息化领域领航者明源每年正以40%-50%的增长率在跨步前进。
房企信息化管理软件的具体定位与价值认知
如果从战略重要性对房地产经营管理各个模块进行排序，信息化管理大多排在房企各管理模块第五板块之后，目前对于房企做大做强来说，最重要的还是拿地、融资、营销等层面的高度关注和重视。对信息化管理的认知大多还是停留在房企战略保障和管理保障上层面。至于信息化管理能对房企管理究竟有何显性价值，房企CEO似乎很难界定和量化。其实当前整个房地产企业的数字化程度并不高，资深CIO梁德力曾说，就算没有信息化，房企在项目异地扩张中也不一定就管理混乱和无序，信息化对绝大数房企而言，还没提上战略层面来对待。信息化在企业的现实意义在于提升管理效率、降低成本和驱动业务变革，它是管理保障层面的配角。
房企为何上马“信息化管理软件”？
如果让你说信息化的管理软件价值，你可能说一大堆，但在房企甲方看来且并非如此，这涉及三个层面，首先是你这套管理软件是否真的融汇了先进的管理理念、是否真的能房地产行业属性深入了解，是否能够对房企管理提供有效支撑？这是怀疑之一。其次，即使它技术先进、了解行业、但是否与房企管理风格和理念相匹配，就这一点时代CIO曾表示正是由于明源的二代成本管理理念和时代对成本管控诉求比较吻合，我们才拒绝了天诺，选择了明源。其三，即使是个好的房地产软件，但并代表能够具体高效落地，在现实面前我们不得不承认，明源许多子系统并非个个都表现良好。所以房企会关注好信息化管理软件能否高效在客户管理土壤上很好的生根发芽，这也是顾虑。
在上述房企对信息化软件的认知中，针对房企当前为什么上马信息化，大致有以下四中类型。第一，是业务驱动型，它表现为大量的数据和信息需要处理、传统的手工和WORDEXCEL表格已经不能支持业务的需求，必须借助信息化来实现实时、准确、高效的信息化管控。比如销售部门启用售楼系统，比如多项目管控下成本部门成本管控失效就启用成本管理系统。第二，是郝强经常提到的拍脑袋型，我归纳为信息化冲动型，这种上信息化理由是房企老板在飞机上或是开会看到其他BOSS用手机在审批公司业务，觉的很惊诧和有意思，回公司后就要求IT部门也要实现这个需求，在IT部门顺势详解信息化好处、软件商背后鼓吹巨大管理价值后，该房企就正是启动了信息化。当然还有一种相似的就是看见其他房企都在玩这个信息化，自己没用信息化管理就好比“老板不会打高尔夫”老土一样，所以该企业也想挣点面子，时髦一把，这种上马信息化的也有。第三种，应该属于管理驱动型，一般是属于公司要面临管理变革、组织和流程再造。任何公司都怕组织变革和管理创新，房企BOSS担心管理变革的新制度、新流程很难长期有效落地，他希望有一种东西能将新制度、新流程、新标准固化下来，这个时候它想到了信息化，想到了IT的固化和规范功能。第四种是技术驱动型，或是战略超前型，这种类型要么IT部门很强势，它能吸取最前沿的管理技术和手段，能从管理价值提升说服BOSS启动公司信息化工程建设。另外可能本身是BOSS在面临公司未来战略和扩张前就认知到信息化管理带来的巨大价值，因此超前的实施企业信息化建设。比如中惠在走出东莞迈向全国前就投入1500万强力推进信息化，把信息化管理作为公司战略扩展的提前应对之策。她已经将信息化管理提到了公司战略发展甚至中惠核心竞争力层面了。
如何高效推进信息化了？
其实，信息化是个很好的东西，但我们经常发现的是一个好的软件在许多房企却很难高效落地，什么“整体规划、重点突破、分布实施、全国铺开、完美验收”的信息化推进流程早已让国内CIO熟悉。可问题是国内房企CIO大多还停留在IT经理的素质层面，他不是真正意义上的CIO，在整个信息化推进和实施过程中，CIO由于对业务缺乏必要的了解，在于业务部门沟通大多喜欢介绍我们采用了什么系统，什么甲骨文、SAP啦，大多喜欢解释我们选择的软件有哪些功能和亮点，沟通语言大多为软件与信息层面的技术语言，而我们业务部门其实只需要CIO通俗易懂的告诉我，这个软件对我有什么用，对我的业务流程和工作效率有何具体的价值，你只要告诉我这就最贴近了。所以房企CIO除了对公司战略和经营管理有一定了解外，也要对业务管理有主脉络、大框架和各要点的初步了解。CIO要学会做好IT语言的翻译员。学会通俗易懂，简明扼要的向业务部门阐述信息化价值。其次是需要认真调研业务部门的需求，对需求按重要关键程度分类，渴了给水，饿了给饭，然后高效实施信息化，让业务部门尽快倡导一个关键点上的信息化价值，当业务部门体验或感觉到IT价值后，后期的信息化模块的推进他们就非常配合甚至迫切需要的。
