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集团文化引领下的子公司文化对接模式探析

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

经济发展时至今日,为了规避市场经济下各种因素所带来的不确定性,由具有独立法人资格的各个公司组建的大型企业集团常常成为企业规避风险的重要选择。就行业相关性而言,有些时候集团可能是由属于同一行业的不同相关企业共同组建而成,有些时候集团又可能是由不同行业的相关企业甚至是不同行业的非相关企业共同组建而成。就企业相互关系而言,有些时候集团可能会由实力相当的、业务相连的企业平等组建而成,有些时候又可能是由具备较强实力的企业通过市场并购的方式获取其他的企业而组建企业集团,这就形成企业的主次之分。
无论企业集团由哪种情况构成,都必然涉及到一个至关重要的问题,那就是企业文化的融合问题。就此问题,需要从两个方面予以探究,一方面是企业集团对下属企业的文化整合问题,另一方面是集团下属的子公司与企业集团文化的对接问题,尤其是已经形成较为强势的集团文化之下的子文化对接问题。对于第一个问题,我们已经有所探索并取得了丰富的研究成果;那么本文依据在咨询项目中的实战经验,探析集团文化引领下的子公司文化对接的模式。
一、集团引领下的三种文化管理思维
依据集团组建后的集团文化管控方式的差异,我们可以将集团引领下的文化管理思维具体分为文化控制思维、文化引领思维和文化创新思维,并在相应的集团文化建设上形成了聚合文化、主从文化和多元文化三种文化形式,如果我们把文化的整体形象比喻成一颗树的话,那么这三种文化分别呈现出树干形结构、树枝形结构和树根形结构不同的形象特征,也能体现出集团文化对子公司文化的不同引领方式。
1. 文化控制思维 —— 聚合文化(树干形文化)
现代企业集团的组建,尤其是对国有企业来说,通常都是先有已经发展成型的子公司之后,然后出于利益整合与风险规避的考虑组建起企业集团。通常新组建的集团为了强化集团管控,首先会对多元子公司进行控制和统摄,形成具有强控制力和统治力的集团文化类型——“聚合文化”。
“聚合文化”体现的是一种文化控制思维,这是一种卢梭式的文化运作模式。这种思想认为:真正符合企业集团真实利益的思想和意识只能有一种,这种思想是企业成员的“公意”(统一意识或文化),是唯一正确的、符合组织真实意图的、并且是企业必然选择的公共意识。集团通过对自己文化的整理或是借助外部咨询的力量构建企业文化体系,形成代表公共意志的集团文化,并将这一文化体系强制性地灌输下去。就形象而言,这种集团文化模式呈现出一种“树干形”结构。
既然集团的文化具有极强的自我认同,在向所属的子公司进行文化引领的时候就必然会强调极为严格的集团文化管控,极力强调集团文化对子公司文化的统治作用,强调集团内部文化的统一性、权威性、指导性,强调使命、愿景和核心价值观的统一,甚至强调行为规范的完全一致,因为它坚信:没有统一的文化管控,就不能形成统一的企业文化氛围,更不能形成统一的企业形象和统一的企业品牌。处于这种思维,就要求各子公司对集团文化的整体都要不折不扣地去贯彻和执行,所有的文化力都是向上聚集并且合为一体的,不允许有不同于集团文化的子公司特色文化出现。一旦出现子公司亚文化,就会假定集团文化管控可能出现了失控现象。
2. 文化引领思维 —— 主从文化(树枝形文化)
有些企业集团,其前身或是由一个经营规模或经营效益非常优秀的企业发展而来的,或者是在多个企业横向整合为集团的过程中包含一个综合实力远远高于其他企业的一个主体公司,抑或是集团本身各个子公司没有明显实力差异但是某一子公司明显代表着集团的发展方向并承载整个集团希望的子公司。对此,新组建的企业集团在进行企业文化建设和管理过程中,就有可能形成集团文化对多元子公司进行明显的文化引领,并依据占据明显优势的子公司文化作为蓝本形成自己的核心文化,但不排斥其他成员的亚文化,这就形成了具有明显倾向性但又具备包容性的集团文化类型——“主从文化”。
“主从文化”体现的是一种文化引领思维,这是一种霍布斯式的文化运作模式。这种思想认为:出于对核心子公司作用的保护,集团的企业文化建设需要具备某种程度的倾向性,同时集团文化管控需要相应的力度,以实现对下属子公司的有效辐射。但是,作为其余子公司的文化在集团文化的引领下也可以有自己的生存空间,但只能以附属的亚文化形式出现,不能违背更不能取代集团文化的主导作用。就形象而言,这种集团文化模式呈现出一种“树枝形”结构。
在具体的集团文化假设过程中,集团文化尊重子公司在企业文化发展历程中自然而然地形成独具子公司特色的亚文化,但对于集团文化的核心内容要求子公司必须与其保持一致,也就是说,主导型的文化内容必须保持高度一致,子公司需要坚决执行集团的发展愿景与企业核心理念,贯彻和落实集团文化建设的基本要求,形成统一的企业文化氛围、组织形象和优秀品牌,以此来保持集团文化的共性特征;与此同时,集团下属各子公司也能充分发展企业文化的独特性和创造性,彰显子公司亚文化的鲜明个性,深入挖掘子公司企业文化积淀以及子公司所属行业、地域的文化特点,不断塑造和培育独具子公司特色的企业文化,以此来辅助集团主文化顺畅实现文化的落地。
3.文化创新思维 —— 多元文化(树根形文化)
有些集团,其组成单位没有明显强于其他子公司的,或者集团本身是弱管控性质的企业联合,抑或是企业集团本身就倡导自由、多元、创新的集团文化,此时,集团文化具有明显的自由和创新的文化导向,作为集团下属子公司被赋予极高的企业文化建设与发展的自主权,这就形成了极具创新性和兼容性的集团企业文化——“多元文化”。
“多元文化”体现的是一种文化创新思维,这是一种洛克式的文化运作模式。这种思想认为:集团各个下属子公司都是平等的社会经济实体,都会有自己发展所积累的文化土壤,集团文化所做的不应该是对各个子公司文化的替代,而应保障各子公司文化的自由性,并通过这种文化自由激发企业文化的创新,形成良好和谐的企业文化氛围,并将这些优秀的文化因子吸纳到集团层面,形成兼容并包的集团文化。就形象而言,这种集团文化模式呈现出一种“树根形”结构。
这种模式下的集团文化建设思路,认为企业文化的生命力和活力在于持续地多元创新和不断地自我孵化。只要在集团的统一文化架构下,子公司可以自觉遵循企业文化发展规律,自由发展属于自己的核心文化理念,并赋予企业文化新的管理内涵;而集团则充分尊重下属子公司的个性差异,认同每个子公司所带有的产业文化表征和地域文化特征,让下属子公司自觉地以集团文化的基因凸显其下属各个企业的个性,用各自的企业个性丰富集团文化的内涵。所以,集团能够在文化融合中秉承“和而不同”、“兼容并蓄”的理念,真正赋予企业集团文化以强大的生命力和持续的活力。
二、作为子公司的文化对接思路
实际上,集团作为多家企业联合组成的实体,其下属子公司的文化不可避免地具有一些个性特征:拥有独特的地域性,具有文化的延续性,精神风貌多样性,行为习惯多元性,队伍风格独特性等等。从某种意义说,集团文化无法完全取代下属子公司的企业文化,也不能影响企业文化个性的发展。尤其是集团公司成立于子公司之后,不可避免地存在“先有儿子后有老子”的文化现象,这是不容忽视的。所以一定要充分顾虑子公司先前已经存在并已发挥作用的企业文化惯性,切不可强行予以否定,那样往往容易造成逆反情况,使集团的企业文化建设事倍功半。同时,在集团企业文化向下灌输时,更需要子公司做好与集团文化的对接工作,探索与集团文化管理思维相对应的对接模式,能够获取集团文化引领下的最适当也是最有操作空间的对接形式。
1. 聚合文化下的“执行”对接 —— 广义阐释与制度落实
聚合文化实行的是企业文化的强力管控,它所要解决的突出矛盾是集团规模的迅速扩张与集团文化管控孱弱之间的矛盾,力图通过强势的文化宣传与推动将企业文化硬性地贯彻下去。由于聚合文化对文化实施强力的控制,所以子公司在企业文化对接上就应适应这种硬性贯彻的势能所形成的压力,在使命、愿景、价值观、关键成功要素等方面都与集团文化保持高度的一致性,并对集团文化建设及其管理给予全力的支持与配合,以满足集团文化管控的需要。
在适应集团文化控制的同时,应当如何给子公司的文化特质留存一定的生存空间呢?一般在子公司文化与集团文化对接中会有两种选择。一种是对集团价值的深入理解和广义阐释,就是通过对集团核心价值观的深入挖掘,寻找到子公司本身所强调的价值与集团价值契合的地方,用自己对集团价值观的特有理解在集团文化向下宣贯的过程中融入自身的价值特质,并结合子公司的发展案例阐释从子公司层面上对文化的理解,实现子公司的文化留存;另一种选择就是在文化的制度层面落实集团文化,集团文化毕竟是一种宏观文化,只有切实地在子公司进行文化宣贯,并在子公司层面形成有效的执行制度,才能做好企业文化的落地,所以子公司的文化对接工作能够将自己特有的文化特征渗透到相关的文化制度制定和执行过程中,通过与集团价值的遵从与对子公司发展现状的综合考虑,寻求恰当的子公司文化的生存空间。
2. 主从文化下的“目标”对接 —— 主体融合与自有特色
主从文化没有极端强调子公司与母公司文化的共性,没有抹杀和遏制子公司文化的个性的发展,这主要是因为作为文化主体的集团拥有较强的针对子公司的其他管控措施,同时也可能是由于作为主体业务的组织对其他组织存在较为有效的文化引领作用,所以对文化的或者价值的方面控制相对可以放开。除了与集团文化的核心内容需要保持一致之外,给予子公司一定的文化建设空间。
在遵从集团文化引领的前提下,作为子公司的文化对接工作可以有一定的发挥空间。子公司在具体的文化对接工作中,可以选择的路径也有两种:一种是对集团文化主体内容的融合,针对集团公司主体文化的导向给予具体的文化建设与管理实施,配合集团的企业文化宣贯,针对集团文化的主题导向进行详尽的内部分解,将自身所具有的文化建设意愿及其成果融入集团文化建设过程中,形成集团文化深植滋长的坚实土壤。另一种就是在集团主导文化的框架下,探索子公司自身的文化特色,准确总结子公司原有的经过长期发展、积累、沉淀所形成的企业文化,通过文化分析或文化咨询获取优秀的子公司文化基因,对子公司的优秀文化进行提炼、整理,并充分体现出子公司的行业文化特色、地域文化特色、传统文化特色、管理团队文化特色等等,进而通过这些子公司特有的文化基因对集团主文化以积极、有益的补充,进而形成集团文化与子公司文化相生相融的良性互动机制。
3. 多元文化下的“价值”对接 —— 万法归宗与和而不同
多元文化所要解决的问题是集团文化管理与子公司创新激情之间的抵触,力图通过对子公司文化创新的支持来激发其发展创造和自我更新的动力,并让文化的多元满足价值的多元,价值的多元满足产业的多元,最终实现“一山有四季,十里不同天”的特有文化放射与扩张。这实际上是集团文化通过多元子文化的延展实现的自我扩张。
具体在子文化对接过程中,要尊重集团文化的优秀基因,并以此作为文化散射的力量之源,通过对各子公司文化个性差异的包容,认同不同产业企业的文化表征,让各个子公司自觉地以集团文化的基因凸显各自企业个性,用各自的企业个性丰富集团文化的内涵,真正做到“相同的基因、不同的个性”。同时,集团文化的融合是在多元包容中实现统一,而作为子公司的文化就相应地需要和而不同、兼容并包,彰显子公司文化的差异性、历史性、系统性、有序性,寻求子公司文化与集团文化内涵特定主题较为合适的连接点,又留存充足的子公司文化延伸和拓展的空间,通过同一主题而生的多个具有不同文化特征的符号实现集团公司文化与子公司文化的纵向相融,横向相依。
所以,在处理集团文化与子公司文化之间关系时,需要我们具体问题具体分析,实事求是地进行整理和分析,依据相互之间的实际关系决定相应的集团文化宣贯工作和子公司文化对接工作,从而在文化的共性与个性之间寻求最佳的平衡点,形成集团与下属公司良性的互动关系,切实而有效地实现企业文化的管理,最终在文化的指引下寻求企业正确的发展路径与广阔的发展空间。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。