吉宁博士观点
组织效率低下一直是我国大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业组织发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系。
当你观察一个组织时，你能看到什么？取决于你判断事物的方法。如果你是这个组织的董事长或总经理，你的洞察力很有可能受到扭曲。这部分是由于你视觉中的盲点造成的，就像父母对自己的孩子有天生的自豪感，总认为自己的孩子最美丽，被赐予了超人的才智和所有人类的优点一样。其部分原因是由于太过熟悉的缘故–当你每天沿着同一条街道走向公司的大厦的正门，你根本不会注意到大厦外墙需要重新粉刷；但对于第一次来大厦的陌生人来说，很容易意识到这一点。这一点还在一定程度上反映出下面的事实：不管你如何努力使企业组织变得更加开放，人们总是把坏消息封锁起来而给你只提供好消息；如果知道你要来，职员就会穿戴整齐等。
你所观察到的几乎完全取决于你采取什么样的判断事物的方法。事实上，当你站在客观的角度上，很容易在组织内部找到组织中不同级别、不同部门的员工所拥有的判断事物的方法。事实上，知道公司内部的想法对于最高管理层来说是至关重要的。
组织需不需实行变革？除依据以上的判断事物的方法外，还需从企业经营环境和企业本身成长及企业内部条件的变化来判断，即引进企业组织变革的主要因素。
企业组织本身成长的需要
根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大。小型企业成长为中型或大型企业；单一品种企业成长为品种多样化的企业；单一厂型企业发展成为多厂型的联合企业或企业集团；生产简单产品的企业成长为生产高技术产品的企业等等。在这种成长过程中又经历不同的生命周期阶段。例如，88年至98年管理变革的主体—华为，在改革中强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。
企业组织经营环境的变化
诸如产业结构调整，科学技术发展引起产品和工艺的改革，国际国内市场需求的变化和竞争加剧等等。组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织做出适应性的调整。
企业组织内部条件的变化
主要的条件有：①技术条件的变化。例如，企业实行技术改造，设备的机械化、自动化水平有很大提升，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强；高、精、尖、新产品的投入，引进技术、生产、营销等管理部门的深刻变化和调整等等。②人员条件的变化。例如，人员结构和素质的变化，如青年职工、高文化员工比重的增加，使人员的工作态度、作风、期望、价值观等发生变化，从而影响到组织、结构、权力系统、奖惩制度的修改③管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理新方法，实行计算机辅助管理（IT/IS）；推行现代企业制度的法人治理结构等等，从而要求企业组织做出相应的改革。
从以上因素或原因分析可见，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。企业组织也是不以人们的意志为转移的客观必然的过程，实行组织变革，就是根据变化的条件，对企业组织结构进行一次重新设计。仅仅根据组织设计的一些原理和方法还不够，它同时又是现有组织结构的改革，会遇到未曾遇到的新问题，如现有组织结构的诊断，并排除变革的阻力。
